商业银行绩效管理

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摘要:随着人力资源开发与管理在企业运营中地位的提升,如何做好绩效管理逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文以绩效管理理论为基础,提出了商业银行分支机构、部门和岗位推行绩效管理的具体方案,并指出只有紧密结合企业文化,商业银行的绩效管理才能有更加广阔的应用前景。

关键词:商业银行;绩效考评;绩效管理

一、商业银行绩效管理的内涵

在经营管理活动中,绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言,绩效就是企业目标在数量、质量、效率等方面完成的情况;对员工个人而言,绩效是指个人完成工作任务的情况以及上级和同事对自己完成任务状况的评价。组织绩效与个人绩效有着紧密的联系,但实现了个人绩效并不一定保证实现了组织绩效。只有在组织正确地制定了战略计划,并且将计划目标按一定关系层层分解到个人的时候,如果每个人都能达到组织要求,组织绩效也就实现了。但如果组织制定的战略存在重大失误,即使每个人都成功实现了个人绩效,组织绩效仍是失败的。

以系统和发展的眼光看,绩效包括“绩”和“效”两层含义,“绩”是业绩,是效果,是能够在企业账面上显示的各项指标,业绩的背后反映出企业是否有效地实施了经营管理。“效”是效率,是对企业运营效率等方面的评价,可以反映出企业的资源是否得到有效利用,投入产出比是否合理,工作流程是否科学等账面上看不到的内容。

由于绩效主要体现为“效率”和“效果”,即“用正确的方法做正确的事情”。从商业银行的特点来看,处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同,但根本的出发点是一致的,即满足“安全性、流动性、盈利性”的资金“三性”原则,实现股东财富最大化或价值最大化,绩效管理必须服从银行经营的总目标。

二、商业银行绩效管理的内容

商业银行的绩效管理与其经营战略、价值取向及银行一定时期的经营目标紧密相连,并对经营目标的实现起推动和支持作用。因此,构建基于商业银行发展战略的绩效管理框架,明确绩效管理的内容,对商业银行绩效管理体系的建立至关重要。

(一)绩效管理目标体系

制定合理的绩效管理目标体系是绩效管理系统中最为重要的组成部分。合理的绩效管理目标体系有一个分层次展示的过程:组织目标,分支机构目标,部门目标,岗位目标等等。根据商业银行的特点,笔者认为科学合理的绩效管理目标体系应从银行的战略目标开始,确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标,纵向上建立对分支机构的关键绩效指标,横向上定位对部门的关键绩效指标,最后层层落实到岗位。

商业银行绩效管理的目标体系必须符合商业银行的经营属性,符合“效益性、安全性、流动性”的内在需要,协调平衡长期目标和短期目标。注重长期目标,有利于商业银行的长远发展和增强核心竞争能力;注重短期目标,有利于解决商业银行一定时期内存在的问题,使目标更加具有针对性和现实性。

(二)绩效管理制度

绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。

制定统一完整的绩效管理制度,一定要结合商业银行自身的特点,考虑金融竞争外部环境和员工的理解能力,确保绩效管理制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用,能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾,能够对商业银行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作用。

(三)绩效管理组织

绩效管理是一个动态的管理过程,因此,必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。绩效管理组织主要包括:

首先,成立由银行高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会。其次,以各部门、机构为单位成立绩效管理推进小组,组织推进绩效管理工作。再次,成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组,培训各部门各单位人员绩效管理的思想、方法和注意事项等内容,并向全体员工宣传。最后,绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考评实施全过程进行跟踪,了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,及时对绩效管理系统进行优化和改进。

(四)绩效管理程序

绩效管理过程重点解决商业银行管理者如何承接商业银行战略和组织目标的问题。通过绩效管理程序,使商业银行的绩效目标有效地落实到每一个管理者和员工身上,从而使绩效管理和商业银行的日常管理有机结合起来,使商业银行的经营管理战略真正落到实处,从而实现银行价值最大化的目标。

商业银行的绩效管理程序,包括以下管理环节:绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈、结果运用。

(五)商业银行绩效管理的方法

结合商业银行确定的绩效目标,笔者认为以下方法具有实践性和可操作性。

1.平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(RobertS.Kaplan)和诺顿(DavidP.Norton)共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度关注企业绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略管理的功能。

与传统的以财务指标为主的考核方法相比,平衡计分卡的优势主要体现在:一是注重企业的长远发展,强调了企业的全方位管理,揭示了财务、客户、流程、学习与成长的内在联系和重要性,避免了单一财务指标体系导致的机会主义、短期行为和对财务指标的过度依赖。二是能够帮助企业进行充分的市场分析,由于平衡计分卡中的指标具有高度的关联性,因而可以分析预测当某些指标变化时对其他指标的影响。三是有利于上下级之间的信息沟通和团队建设,促进企业文化的形成和发展。对于竞争激烈且充满市场变数的银行业,平衡计分卡不失为一个极佳的绩效管理工具。

2.经济增加值(简称EVA,英文全称EconomicValueAdded),是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文,其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。将EVA价值与业绩考核挂钩,就构成了EVA管理模式。

与传统的绩效考评体系相比,以EVA为核心的绩效考评体系具有不可比拟的特点和优势,由于EVA可以反映和测度由于经营行为导致银行价值的真正增减变化,从而推动实现银行价值最大化,因此是纵向衡量银行经营单位持续业绩改善的最佳标准。

3.价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像,通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关系,可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素?创造了什么价值产出。”运用价值树分析法,首先需要确定企业战略,运用价值分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对企业战略具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的KPI基础上。

4.目标管理法(简称MBO,ManagementByObjectives),是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克(PeterDrucker)1954年在《管理的世界》一书中提出来的一种管理制度。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标,根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标,在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效,找出成绩和不足,然后再制定下一个周期的绩效目标。

当前目标管理法广泛应用于银行对分支机构分解年度经营计划的过程中,笔者认为,目标管理法还可以作为绩效管理的一种方法,在银行部门及岗位KPI的分解、设置中发挥作用。

5.360度反馈(360-degreefeedback),又称为多评估者评价或多角度反馈系统。它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,通过反馈评价结果,从而达到改变被评价者行为,提高工作绩效,促进其职业发展的目的。360度反馈可以用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。在当前银行的绩效考评中,360度反馈主要配合其他考评方式运用。

三、商业银行绩效管理的设计

(一)健全绩效管理组织,完善绩效管理制度

通过建立绩效管理组织,形成较完备的组织责任体系,可以动态监控绩效管理工作,加强协调,及时反馈沟通,推动组织绩效及员工个人绩效的持续提高。绩效管理组织可以包括绩效管理推进委员会办公室和绩效管理工作小组,分别负责绩效管理推进工作的统一规划、协调、指导和实施。要顺利实施绩效管理,还必须建立一整套完善的绩效管理制度,其包括如下要素:绩效管理的宗旨和目的、原则、绩效管理的对象范围、绩效管理的组织和领导、考评周期、考评内容、考评手段和方法、考评程序与步骤流程、考评结果的要求、考评结果运用与反馈等内容。

(二)采用MBO模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划

绩效计划是根据战略目标确定年度工作目标,再将年度工作目标分解到各机构、部门、岗位的过程,即明确员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。为了使银行的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对分支机构、部门及岗位建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长四种类型的KPI指标,使全行的战略发展目标与各机构、各部门及具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。

以纵向分支机构为例,在财务指标设计上,可以选择:经济增加值、经济资本回报率、资产损失率、中间业务收入、收入成本率等指标,指标的权重可以根据银行战略适时调整。

客户衡量指标可以选择:市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。

内部流程指标可选择:单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户接触次数等。

学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。

(三)加强绩效辅导,改善沟通方式,增强沟通效果,增进不同对象在绩效管理过程中的相互理解,消除误解和抵触情绪,使员工与主管人员共同参与,员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效目标。

绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节。在设定绩效考核指标时,必须要与员工有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法的选择应当保证员工的充分参与。这样做的好处是,员工在沟通中可以感受到绩效管理不是与自己作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,员工在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

绩效沟通的形式有很多种,正式的、非正式的都可以采用,但有效的绩效沟通都必须经过认真计划,要有明确的目的性,并且应该以制度形式固化下来。主要沟通形式包括会议沟通、书面报告、电话沟通等。

(四)改进现有的绩效信息收集方式,实现对各层各类人员工作绩效的客观衡量和及时监督,帮助员工提高工作绩效。

绩效信息的收集和分析需要大量的时间、人力和财力,因此并非所有的数据都需要收集和分析,也不是收集的信息越多越好。究竟何种信息具有收集和分析的价值?

从流程上看,只要与绩效有关的信息都需要收集,具体包括:目标和标准达到(未达到)的情况;员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况;证明绩效突出或低下所需要的具体证据;有关绩效谈话的记录等。

从绩效信息的收集方法看,主要采取工作记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法等方法。

以分支机构和部门绩效信息的搜集为例:

分支机构和部门绩效信息可由该行现有信息系统产生,由相关部门生成信息并向绩效管理推进委员会办公室提供。现有信息系统不能提取的,由各部门指定专人负责记录并向绩效管理推进委员会办公室提供。同时为确保绩效信息的质量,部门绩效信息由指定的检查人定期或不定期进行检查绩效信息记录的真实性和准确性,并做好检查记录。

对于岗位的绩效信息,主要由各部门指定的专人负责记录,并向部门绩效管理工作小组提供,同时记录人要定期将信息记录向员工通报,出现不一致时,要认真核查原始记录,核实后,记录人及时更改记录。

四、几点建议

从实现现代商业银行战略目标的角度考虑,绩效管理不失为一种先进的管理方法,但它不是灵丹妙药,不能解决管理中遇到的所有问题。无论再好的管理工具,都要符合企业的实际情况,商业银行推行绩效管理,不仅要有健全的绩效管理制度,同时还要有相关的配套措施来确保绩效管理的科学实施。

一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系。在绩效管理实施前,商业银行应制定科学的岗位诊断体系,明确每个岗位的职能、职责、权利、工作流程、风险控制、准入条件等,有效地将人力资源配置到不同岗位上。同时按各类人员对银行经营发展的作用、贡献不同,为不同类型的岗位和人员设计不同的薪酬分配模式和激励约束机制,从而建立分类分层的薪酬体系。

二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解。商业银行应对所有员工进行绩效管理理论的系统培训,让所有员工对绩效管理有一个正确的认识。员工能否正确、全面、深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用,将直接决定着他们对待绩效管理的态度,也是绩效管理能否成功推行的关键。

三是注重绩效管理的过程控制。科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位,同时适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序,提高绩效沟通的效果。考评结束后要认真对待绩效反馈环节,重视绩效改进工作。

四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。优秀的企业文化,会对企业的绩效产生强大的推动作用,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与组织目标保持一致,能够在企业内部营造健康、积极的工作氛围,从而为绩效管理的推行提供合适的环境。与之相反,封闭、不思进取的企业文化,将会阻碍绩效管理的实施,这也是绩效管理不能在不同的企业间生搬硬套的重要原因。