商业银行经营发展管理

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（一）经营发展现状及差距

1、增长方式的差距

我国商业银行在对待风险与发展问题上存在树立正确的观念难、坚持正确的观念更难的现象，存在很多非理性的竞争行为，很重要的原因就是看不到银行这个行业风险的滞后性、隐蔽性、长期性的特征。一些经营者不太容易正视风险，不愿意放弃隐含过高风险的市场机会，有的经营者也不习惯用长期稳定的利润标准衡量业绩，相反却热衷于对个别年度利润的评价，不考虑对风险的拨备和对利润的冲减，使表面上的高收益与实际经风险调整后的收益之前有很大差距。结果是长期以来在我国银行发展史上形成业务规模快速扩张与风险大量累计、资产质量下降不断交替出现的怪圈。近年来，这类非理性的行为仍在不断地以各种方式表现出来。比较典型的是，规模扩张似乎成为某些银行业绩的唯一衡量尺度，而长期稳定的利润却不太被评价，作为以风险为基本经营特征的银行，这些做法和评价客观上对我国金融业的风险文化和正确的经营理念形成负面的引导。

2、资产负债现状的差距

伴随着商业银行经营规模的迅速膨胀，资金来源和资金运用结构不匹配问题也运而生。银行资产和负债不相匹配，存短贷长的矛盾日益突出，一旦市场利率发生反常翻转，对利率敏感性强的资产和负债将带来严重的利率风险，导致银行遭受损失，严重时会危及银行的生存。20世纪70年代美国储备协会危机就是由于利率的变化引起的。

从近几年金融机构总体情况看，流动性总量仍然过剩，但短期流动性指标欠佳，流动性比例和流动性缺口率偏离监管要求较大。存款来源定期化势头减弱，但流动性管理风险增大。

数据支持。流动比率：某行流动性比率指标11.37％，较年初增加1.74个百分点，短期流动性状况较年初有所好转，但该指标距银监会风险监管（不小于25％）相差较大。流动性缺口率：

流动性缺口率＝（90天内到期的表内外资产－90天内到期的表内外负债）／90天内到期的表内外资产。某行流动性缺口率-582.73％，距银监会风险监管（不小于-10％）相差较大。

3、外部经营环境的差距

我国的宏观经济的特殊环境加剧了信用风险向商业银行集中。首先，信用风险受制于我国金融市场融资结构过于单一。在我国，直接融资的发展速度一直较慢，与我国经济的发展速度始终不相称。我国企业债余额占GDP的比重仅为2左右，美国为36、日本25。而在间接融资中的银行贷款却一直在大规模高速扩张。相关数据显示，2000年，在我国国内金融市场融资格局中，以银行贷款为主的间接融资所占的比重为72.8，2003年前半年攀升至97.8。目前维持在95以上，远高于发达国家金融市场融资格局中间接融资只占40以下的比例，这种融资结构使得企业融资严重依赖以银行贷款为主的间接融资，而原本可以通过直接融资领域化解和分散的信用风险却过大向商业银行集中。其次，宏观信用管理体系的薄弱导致了我国系统性信用风险环境，从而加剧了信用风险在商业银行的不断积聚。我国改革开放20多年来，取得了令人瞩目的经济成果，但是宏观信用体系没有得到同步发展。

在宏观信用环境得不到改善、全社会的信用风险向商业银行过度积累及风险管理难度加大的情况下，仅仅依靠商业银行自身对风险的管理水平和管理能力来控制全社会90以上的信用风险，对银行而言应该是勉为其难。而另一方面，目前我国商业银行盈利模式环是依赖于存贷款利差收入，不断扩大贷款规模也是银行降低不良贷款率的一个重要途径，因此，商业银行的盈利水平的提高和不良贷款率的下降，客观上都要求商业银行还是要继续扩大贷款规模。

（二）业务流程自身问题剖析

商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础。商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。对国有商业银行而言，客户服务流程依据目前为客户提供的产品和服务，可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、业务流程等；后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。

随着商业银行规模机构日趋庞大，部门分工越来越细，部门考核目标分散，使得局部与总体经营目标出现偏离，在没有统一的意志和共同目标追求的管理背景下，为强化内部控制、防范风险而设立的各个控制环节，在现实中却因受部门分工的影响，往往使部门的意志成为左右事物成败的砝码，造成了相对完整的工作分散得支离破碎，相应组织结构也越来越繁多复杂，使经营和协调管理成本不断上升，有时运营支出费用占银行收入的50左右，但是运营效益却低下，对市场变化反应迟滞。根据流程诊断的一般方法，我国国有商业银行业务流程主要存在以下问题：

1、业务管理环节过多，流程周期太长。以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历的大大小小的环节不下二十个，主要的流程环节是：客户申请→受理审查→贷前调查→项目评估→风险审查→贷款审批→合同审查→用款条件审查→客户用款，这里的受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查、贷款审批、用款条件审查等环节基本上都是对客户资信的审查，贷前调查要写调查报告，项目评估要写评估报告，风险审查要写审查报告，贷款审批要准备审批报告，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任。不仅如此，一笔额度较大的贷款不仅要经过同级机构的多个环节，由多个部门的经办人员和主管审查，而且还要层层上报，层层审核。据统计，国有商业银行一笔信贷业务的平均处理时间（从客户提出申请到用款）长达数月，根本无法满足市场竞争的需要。因此，尽管有些审查是必要的，但为此投入大量的人力、物力、财力和时间，付出如此高昂的管理成本和效率代价却是不可行的。

2、业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。国有商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，“流程为组织而定”，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。国有商业银行尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思定式，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。另外，国有商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。

3、各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。国有商业银行服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。譬如，国有商业银行虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前国有商业银行相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层行的正常经营带来了极大的工作压力。实际上，银行的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，所以银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。

4、一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力物力。国有商业银行机构庞大，部门林立，人员众多，是功能齐全的“小社会”，在一些管理层后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员。一些非核心业务，如员工培训、科技开发，国有商业银行也往往自我承担，投入大量的人力、财力不说，质量也难以保证，跟不上时代的步伐。

（三）价值流程与业务流程的分离

以利润→收入与成本→资产负债业务为系统列的价值流和以市场→金融产品→资产负债业务为系列的业务流往上自成体系，虽然二者的交汇点为资产负债业务，但在现实的经营活动中，两者的轨迹往往难以重合。

1、银行业务的产品越接近市场，单位产品的价值量（或成本收入比）就越模糊，利润对产品的控制力也越差。极易形成为实现对利润的追求，不是把着眼点放在单位产品价值量的提升上，而是通过增加单位产品数量来完成利润计划的趋向，粗放经营迹象难以避免。

2、价值的正向流向过程利润分解的过程与业务的正向流向过程即利润的实现过程往往产生偏离，眼前利益与长远利益的博奕往往使价值流的控制目标（收入结构的多元化、高成本低收益产品的压缩及高风险产品的控制）难以实现.