央行绩效沟通探讨
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随着金融全球化发展和我国经济的稳定增长，人民银行作为我国的中央银行，在制定执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务等方面面临着越来越多的挑战。银监分设后，为适应新形势新任务，履行新职能，人民银行开始大力推进人事制度改革，转变用人机制，建立健全约束激励机制，使传统的人事管理逐步向人力资源管理转变。目前，一些地区的基层央行开始在本单位内部试行行员绩效管理，开展行员绩效考评，建立业绩工资制度，探索人力资源管理的新方法。但是在行员绩效管理工作开展过程中，部分基层央行并没有对绩效管理的重要环节——“绩效沟通”给予充分的重视，使行员绩效管理的效果受到不同程度的影响。加强和改善绩效沟通，已经成为推动基层央行绩效考评工作的重要途径。
一、基层央行开展绩效沟通的现实意义
沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。绩效沟通是指企事业单位在绩效管理过程中与职工进行的各种交流和沟通，是绩效管理体系的重要组成部分，也是促成绩效管理目标实现的重要手段。[1]开展绩效沟通对基层央行有着重要的现实意义：
1．有利于绩效考评工作顺利开展。基层央行在推行绩效考评过程中经常遭到各种抵制：有的行员认为人民银行分支机构管理仍然是参照公务员有关管理办法执行，没有必要实行绩效考评；有的行员认为绩效考评只是走走过场，最终会流于形式；有的部门认为绩效考评指标的设计没有体现部门特点，有失公平等。解决这些问题需要人事部门进行绩效沟通。通过召开行员座谈会、部门负责人协调会等形式，开展广泛深入的事前沟通，可以使行员认识到绩效考评有利于单位整体工作效率的提高和行员个人的长远发展，不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，可以纠正行员对绩效考评的错误看法，消除行员的偏见和消极态度。通过沟通，还可以充分征求各部门意见，发现绩效考评过程中存在的各种问题，不断完善绩效考评指标体系和考评机制，确保考评工作顺利开展。
2．有利于提高工作水平、改进工作效率。对基层央行部门负责人来说，进行绩效沟通有助于了解工作进展情况，了解行员工作所遇到的障碍，能够有针对性地提供相应的领导支持和智力帮助，同时可以尽早发现潜在问题，在情况恶化之前加以解决。对行员来说，进行绩效沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，得到部门负责人的帮助，及时发现自己在工作中的不足，并在下一阶段的工作中加以改进。工作过程中不间断的双向沟通使部门负责人和行员之间形成良好的“互助”机制，部门工作水平得以提高，工作效率不断改进。
3．有利于增强绩效考评结果认可度。考评结果的反馈必须依赖于沟通来进行。通过沟通，向行员反馈工作情况和考评结果，可以使行员明白上个阶段自己干了什么、干得如何、考评结果怎样、为什么会得出这样的考评结果，使行员熟悉绩效考评操作流程，把握各项工作每个细节上的评分结果，进而消除行员对绩效考评工作的不信任感，提高考评结果的认可度。
4．有利于促进科学化和人性化管理。绩效沟通若能顺利实施，基层央行领导层与干部职工之间就能逐渐形成良好的沟通氛围。这不仅有利于干部职工反映存在问题，还有利于“以人为本”理念的深化，使领导干部能在广泛征求意见的基础上制定各项决策，促进基层央行内部管理的科学化和人性化。
二、基层央行开展绩效沟通存在的误区
绩效沟通在绩效管理中发挥着非常重要的作用，然而，在基层央行推行绩效管理的过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。在对待绩效沟通这一重要绩效管理工具时，部分基层央行还存在着不少的问题和误区。
1．误区之一：“绩效沟通可有可无”。部分基层央行对绩效沟通的重要性认识不足。他们把所有的精力都放在了绩效考评的有关操作上，对绩效沟通抱着可有可无的态度。有的单位仅仅在设定绩效目标时，同行员进行简单的沟通；有的单位只是在考评周期结束时，以宣布考核结果的方式同行员进行沟通；有的单位甚至在整个绩效考评过程中连基本的沟通都没有。这些单位没有意识到绩效沟通是绩效管理的重要组成部分，是与绩效考评同等重要的工作，结果由于缺乏与行员个人的持续沟通，难以做到对行员进行全面、客观的考评，造成了绩效考评工作难以深入推进的局面。[2]
2．误区之二：“绩效沟通会制造矛盾”。有的单位认为如果进行绩效沟通，会在行员和考评者之间制造矛盾，使整个单位气氛紧张，影响干部队伍的团结。特别是基层央行的绩效考评工作还处于探索阶段，在考评指标、考评机制等方面还存在着种种不足，并不能完全保证考评结果的准确性。在这种情况下，有的考评者本身就对绩效考评信心不足，对考评结果的说服力持怀疑态度，为避免与行员面对面的尴尬和极有可能发生的争吵，以“绩效沟通会制造矛盾”为由避开了绩效沟通。实际上并非如此，如果不进行沟通，行员的考评情况得不到有效反馈，行员对绩效考评的种种疑问无法得到有效的解释，才会真正的产生矛盾，影响绩效考评工作的顺利开展。
3．误区之三：“绩效沟通是为了监督行员工作”。有的考评者认为绩效沟通的目的是对行员工作情况进行反馈和监督，在进行绩效沟通时仅仅把行员当作被考评的对象看待，在沟通时特意宣布绩效考评结果，把沟通的重点放在告知行员的工作失误上，有的考评者甚至在绩效沟通时对行员进行批评。这很容易使行员认为绩效沟通只是单位为了监督管理他们而采取的措施，于是产生了严重的对立情绪，结果绩效沟通没有起到对行员应有的激励作用，对工作的促进作用也无影无踪。
4．误区之四：“绩效沟通仅是人事部门的工作”。一些职能部门的负责人认为绩效沟通于己无关，人事部门是绩效考评的主要部门，应当全面负责绩效沟通的组织实施。这种将部门负责人隔离于绩效管理体系之外的认识显然是错误的。根据现代人力资源管理理论，每个部门负责人都是本部门人力资源管理的负责人，负责本部门人才的挖掘和使用。所以部门负责人应当有进行绩效沟通的责任，何况部门负责人比人事部门更加接近行员，也更了解行员的工作情况，对行员进行绩效沟通，有时比人事部门更加有效。
5．误区之五：“绩效沟通只谈工作”。行员的工作情况是绩效沟通内容中最重要的部分，而其他情况如行员思想状态、学习状况、生活状况、工作前景等都是不可或缺的。有些考评者把绩效沟通的内容狭隘地限定在了工作层面上，与行员的谈话都是就工作论工作。这不仅没有给予行员足够的关心，还降低了行员对工作集体的认同感。同时由于缺乏对行员学习和生活状况等方面的了解，考评者始终无法准确把握行员的思想状态，难以做到真诚的交流，沟通的效果因此打了折扣。
6．误区之六：“绩效沟通就是组织谈话”。绩效沟通是一个平等的双向交流过程。然而，部分基层央行没有掌握正确的绩效沟通形式，如有的考评者把绩效沟通当成了组织谈话，在与行员进行沟通时，采用的完全是通知、命令的形式，使行员反馈情况变得困难，影响了绩效沟通的效果。实际上，组织谈话是一种上级代表单位管理层对下级进行的沟通，沟通双方并不处在平等的地位。而绩效沟通与组织谈话不同，双方能够自由地交流工作的完成情况、工作中存在的问题和做好下阶段工作的方法，是一种双方地位完全平等的交流。
三、加强和改进基层央行绩效沟通的对策
1．提高对绩效沟通的认识。首先，基层央行人事部门要主动更新人力资源管理理念，提高对绩效沟通重要性的认识，改变只重视考评操作和刻意回避绩效沟通的做法，把绩效沟通作为改进绩效考评、加强绩效管理的重要环节来抓，通过规定与行员的定期沟通，逐步建立绩效沟通制度，推动绩效沟通正常化和经常化。其次，考评人要改变“绩效沟通会制造矛盾”的错误看法，竭力营造平等良好的沟通氛围，减少与行员的冲突，增强行员的信任感；最后，普通行员也要转变观念，把绩效沟通作为了解自身工作情况和领导满意度的重要方式，主动加强与人事部门和部门负责人的交流，不断改正自身缺点，提高工作水平和工作效率。
2．明确绩效沟通的目的。要树立“以人为本”的管理理念，本着对行员利益和成长负责任的态度进行绩效沟通。要明确绩效沟通的目的不是对行员工作情况进行监督管理，也不是进行核查、质询和评价，而是对行员工作情况进行反馈、激励和辅导。
3．坚持绩效沟通的原则。绩效沟通应坚持以下几个原则：一是真诚，只有真诚的沟通才能建立起考评者与行员之间交流的桥梁，才能获得足够的信息，进而帮助员工解决问题，提高沟通效率；二是及时，发现问题，必须及时进行沟通；三是针对性，根据不同行员的不同情况采取相应的沟通方式；四是具体，要具体事情具体对待，不能泛泛空谈；五是定期，绩效沟通应根据考评周期按时开展，以保持沟通的连续性。
4．协调人力资源管理机制。把部门负责人纳入本单位的人力资源管理体系，规定每个部门负责人都是绩效沟通的主体，使人力资源管理部门和部门负责人形成管理合力，提高绩效沟通的广度和深度，真正形成齐抓共管的新局面。
5．把握绩效沟通的内容。沟通的内容要全面，有效的绩效沟通包括四个层面的内容：一是工作的目标和任务；二是工作完成情况、绩效情况，即行员的德、能、勤、绩；三是行员的职业生涯和潜力发挥；四是行员个人生活情况、学习目标、感情因素等。总之，绩效沟通不仅要了解行员个人的工作和绩效，还要了解行员的生活、学习和思想动态等内容。
6．注意绩效沟通的方式。绩效沟通可以采用正式的沟通方法：一是定期的书面报告，行员通过文字形式向部门负责人报告工作进展、反映发现的问题；二是定期的会议沟通，与共同负责某块工作的一些行员进行集体沟通；三是一对一正式会谈，与行员约定时间进行封闭式的单独会谈。除此以外，还可以采用灵活的非正式沟通方法，如在非正式的会议、闲聊、吃饭时进行交谈等。[3]通过正式沟通与非正式沟通相结合，促进绩效沟通方法多样化，不断加强绩效沟通的效果。
7．掌握绩效沟通的技巧。为达到沟通的目的，应当注意掌握倾听技巧和反馈技巧等沟通技术。在倾听行员发言时，应当呈现恰当而肯定的面部表情和自然开放的姿态，避免出现隐含消极情绪的动作，不随意打断下属的发言。[4]在向行员进行反馈时，应做到：多问少讲，多提好问题，引导行员自己思考和解决问题；反馈的情况要具体，不能模棱两可；对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价；应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。
参考文献：
[1]祁玮，康宁．绩效管理的重要环节——绩效沟通[J]．煤炭企业管理，2003，（11）．
[2]许道顺，王江波，朱本桂．基层央行行员绩效考评体系建设的实践与思考[J]．海南金融，2005，（9）．
[3]罗会东．保持持续不断的绩效沟通[J]．职业，2003，（11）．
[4]张健卫，刘玉新．绩效管理—绩效考核的生命线[J]．中国人力资源开发，2000，（8）．
