提高商业银行成本管理质效的对策

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摘要：在过去经济高速发展阶段，商业银行成本收入比主要依靠分母驱动，收入增幅高于成本增幅带动成本收入比降低。在经济形势多变的环境下，市场竞争加剧，对银行成本管理提出了新的挑战。商业银行不能再单纯依靠分母驱动带动成本收入比下降，而应从创新工作方法入手，在传统成本管理的基础上，积极应对变化，找到改进成本管理工作的切入点，即不仅仅以成本收入比绝对值下降为目标，而是围绕这一关键指标，通过精细化管理，坚持优化机制与流程，优化财务资源配置，加强财务部门与业务部门的联动等方式，不断提高财务资源的投入产出效率，提高成本管理质效。

关键词：成本管理；创新；成本收入比；质效双升

成本管理作为商业银行综合管理体系中的重要环节，其伴随着商业银行经营管理和发展的始终。作为以盈利为目标的商业银行，提高成本管控水平对于拓宽利润空间与业务发展空间具有十分重要的意义。随着市场竞争加剧，银行增速放缓，依靠高收入带动成本收入比降低难以为继。本文通过回顾成本管理的成效与不足，探讨通过精细化管理提高成本管理水平的方法。

一、成本管理的目标和职责

（一）成本管理对象及其内涵。按照《金融企业财务规则》的定义，费用有广义和狭义之分。广义上费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。狭义上费用即期间费用，是指业务经营中除已计入成本支出之外的管理费用。目前，商业银行日常成本管理的对象主要是狭义上的费用，即期间费用。

（二）成本管理主要职责。银行成本管理日常工作主要涉及资源配置、成本开支日常监控、成本考核、制定完善成本管理制度及细则等方面。执行中具体包括归口管理、预算控制、开支审批、专户管理等具体职责。

二、银行成本管理的成效与不足

本文以A银行为例，进行成本管理的分析研究。A银行成立于1913年，为某大型国有银行下辖重点一级分行，本部设在武汉市。武汉城区管辖分支行11家，市州分支行15家，目前共有机构网点近400家，员工总数近万名，资产规模接近4000亿元。成本管理是商业银行综合管理体系中的重要一环，A银行高度重视成本管理工作，近年来成本管理成效明显，但仍然存在成本收入比偏高，费用结构不合理等问题。

（一）取得的成效。1.费用管控卓有成效，运营效率显著提高。近三年，A银行业务及管理费增长4亿元，复合增长率5%。从变动趋势看，费用增幅基本稳定在5%左右，已处于较低水平。2017-2019年，A银行成本收入比由32.16%下降至29.23%，累计下降3个百分点，年均下降1个百分点，运营效率显著提高。2.绩效考核得分优秀，连续多年获得满分。目前，成本收入比是反映成本投入产出效率的核心指标，该指标为业务及管理费与计费收入的比值，费用投入少，收入规模大，成本收入比越低，投入产出效益越好，价值贡献越高。成本管理的目标是以更少的资源撬动收入和利润增长，提高成本开支效率。近3年，在总行对一级分行和财务总监的绩效考核中，A银行“成本收入比”指标连续多年在考核时取得满分成绩，为A银行一级分行的绩效考核做出了积极贡献。

（二）存在的不足。1.固定费用占比高，费用管控难度加大。2019年，A银行业务及管理费中人事费用、业务费用、折旧摊销分别占比60%、27%和13%。业务费用中，房产、运营、电子设备、监管、存款保险等固定费用占比较高，占总体业务费用的60%，市场营销、专业服务（主要包括外包，咨询等）、行政开支等弹性费用占比31%。总体来看，人事、房产、运营、折旧等固定费用占总费用比例较高，整体超过80%，费用刚性强，管控难度加大。2.收入、利润增速放缓，成本收入比由降转升。近3年，受外部经营环境影响，银行业效益增长放缓，收入、利润增幅呈波动式下滑态势。费用变动趋势与收入、利润总体趋同，增速逐年下降，且总体低于收入和利润增幅。如收入、利润增速进一步放缓，费用增幅将高于收入增幅，成本收入比上升将是大概率事件。3.未树立牢固的成本管控意识，管控方法有待改进。过去，银行成本管理往往采用控制费用总量的方式，压降费用总投入达到控制目标，只要费用总量不突破就满足管控要求，但是，这样的成本管理模式较为落后且较为主观。商业银行将盈利作为首要目标，无法兼顾成本管控，导致成本管理缺乏必要手段，不利于银行长远发展。

三、通过精细化管理提高成本管理质量和效率

不同商业银行乃至同一商业银行在不同时期的成本管理环境、需求与影响因素等都会存在明显差异。提高成本管理的质量和效率，需要同时考虑商业银行业务发展情况、内部管理情况以及成本控制的实际等因素影响，进而能够回避出现由于所选择的成本管控措施不当而导致产生的新问题。从实际出发，有目标、有重点、有计划地进行成本管理也是新时期商业银行更好地开展成本管理需要遵循的基本原则。

（一）坚持机制化配置，向规则要效益。一是始终坚持价值创造导向，将人事费用配置与经济价值增加值指标挂钩。将人事费用配置与日均存款新增以及净收入增长情况挂钩，激发活力，促进核心业务和效益增长；将人事费用配置与战略发展考核结果挂钩，加快战略落地。二是结合辖内机构净收入增长、日均存款新增、有效客户提升、网点数量多少、所处地域远近以及上年度基数等因素，进行统筹安排。针对重点高弹费用实行机制化核定和配置，深度挖掘成本管控空间，合理控制成本增长。三是建立激励机制，对于实际列支低于分行管控的二级分（支）行，可以按照成本结余金额，在绩效考核中给予加分激励。四是坚持结构调整，将资源投入向“听得到炮声的地方”倾斜，不断加大对科技改革创新、重点区域、重点业务领域的资源投入，为重点战役提供充足保障。

（二）加强成本精细化管控，向管理要效益。对于大额刚性费用开支，通过梳理已经签订的业务合同，深入分析业务流程，分析服务收费和计价方式，分析成本动因，进而通过加强源头治理，加强对大额刚性费用开支的合理控制。如保安押运费，可结合保安押运的线路、在分析上述因素的基础上，开展综合测算，确定保安押运费的单车服务能力标准定额。此外，针对闲置房产，通过压缩存量闲置，控制增量闲置的精细化管控方式盘活资源，减少成本耗费。为提高精细化管理水平，财务人员应提高账目核算的精确性。运用管理会计的多维成本计量，将成本视角由单一维度扩展至多维度，具体为由机构维度扩展至分机构、分产品、分客户等多个维度，为精准区分成本的有效投入与无效支出提供不同的视角。此外，借助管理会计的成本分配与分摊，深入比较和分析不同作业环节成本产生的不同动因及其具体差异，科学评价前台、中台以及后台成本的投入和产出效率。最后建立起基于投入产出效率的成本制衡机制，更好地促进业务发展以及流程优化。在系统应用方面，A银行总行在构建事前—事中—事后全流程成本管理系统平台的基础上，高度重视管理会计工具的运用，开发分产品、分客户的成本分摊系统，按照“谁受益谁承担、公平与效率、循序渐进、直接与间接相结合”的分摊规则，以“资产负债均值、毛收入、账户数、交易笔数、发生额、电话通数、短信数、网点面积、人员、工时、核算码余额等”为分摊动因，将全行业务及管理费分摊至产品和客户，合理评价产品、客户部门的利润贡献。

（三）提高成本管理的制度标准化建设。规范是成本管理的前提，商业银行对外要遵守国家各项法律法规，对内要建立满足监管要求和自身管理的制度体系。近年来，A银行及其总行持续加强管理制度建设，陆续出台了一系列管理制度，不断完善成本管理制度体系，加强规范管理，防范违规行为。如规范成本核算方面制定自有银行账户管理办法、待摊费用会计处理等制度；规范行政开支方面制定费用管理办法、营销费用管理办法等制度；规范机构开支方面制定会议费、差旅费、外事费、负责人履职待遇和业务支出等制度；规范财务合规方面制定费用管理合规手册、预付卡管理办法、财务合规管理等制度。标准化是规范管理制度体系的重要内容，商业银行应该制订统一的资源配置标准、管理标准以及使用标准。从资源配置和财务审批角度，标准化建设涉及商业银行成本管理的各方面。从财务管理视角，可以在加强对成本收入比即资源投入产出效率分析的同时，重点关注成本的使用效率标准，从源头上做好把控，为经营决策提供依据，引导存量业务的配置和使用不断优化。

（四）做好税务筹划，压降税负成本。2016年5月“营改增”后，通过取得增值税专用发票的方式，商业银行当期列支的业务及管理费所对应的进项税额是允许从应纳税中抵扣的。商业银行应该树立税务管理理念，按照“应抵尽抵”原则，做好源头管控，尽可能提高专票取得率，进而提高抵扣金额，有效降低税务成本。在具体实施上，可在采购环节将提供专票作为供应商的一般准入条件，同时规范采购管理，对于金额小、数量多、使用分散的费用开支，尽量采用集中采购、统一开票的方式，最大程度获得进项抵扣。在费用预算编制环节，结合税收政策和进项抵扣历史数据，细化预算管理和成本管控，可抵扣项目按照不含税价编制预算，不可抵扣项目按照含税价编制预算，视同销售项目的销项税可纳入预算。

四、结语

商业银行应坚持问题导向，结合实际，深入分析，制定改进成本管理的工作措施，确保各项成本管理措施能够落到实处，避免成本管理创新流于形式。不断优化机制和流程，加强成本精细化管理，发现和改进管理中的不足，从而找到一条适合自己的成本管理质量提升之路。

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作者:涂莉君 单位:中国银行股份有限公司湖北省分行