高校行政管理人员激励探讨
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（一）工作特点本身难以对行政管理人员构成有效的激励
在高校里，不同岗位上的机关工作人员有着不一样的职责，但总的说来，大学行政管理人员的工作内容具有两个共同的特点，这两个特点是教学或科研岗位上的师资队伍所没有的，它们对调动行政人员的积极性会产生消极的影响。一是工作琐碎、繁杂。行政管理的日常工作充斥着大量细小的事情，诸如盖章、签字、整理材料、收发文件、文字的录入与校对等，往往千头万绪，要耗费不小的时间与精力，对人的耐性与细心是一个很大的考验。长期从事这样的工作容易使人感到厌烦、迷茫、失落，觉得自己的工作很简单又很麻烦，从而找不到自己的价值所在。二是工作的程序性强，个人的自由发挥空间不大。机关管理人员的工作步骤、工作过程都已经被相关的政策与规定事先加以程式化，他们就在各自的行政流水线上严格按照程序办事。日复一日、年复一年地在同一条流水线上进行着重复的劳动。一方面，枯燥而缺乏弹性的工作使个人的自主性与创造性受到压抑；另一方面，行政人员的照章办事容易给人一种刻板、不灵活的印象，甚至会让别人认为不通情达理。工作的单调乏味与同事的误解使行政人员难免出现苦闷、委屈的心理。由以上工作特点而导致的各种负面情绪势必阻碍高校行政管理人员全身心地投入到本职工作中去。
（二）行政管理人员的职业社会地位不利于调动其工作积极性
职业社会地位是指社会根据职业任务的重要性和对职业能力的评价而给予的社会地位和敬意，以及所给予的工作条件、报酬和其他物质利益。其中职业声望和工资待遇是衡量一个职业社会地位高低的两个最重要的指标，也是与从业者的工作积极性联系紧密的两个因素。与从事教学与科研的人员相比，高校行政管理人员的职业社会地位并不理想。2003年11月，武汉华中科技大学社会学专家公布了一份综合了7次职业声望调查的中国职业声望排行榜，调查结果显示大学教师一直稳居职业声望等级的绝对上层，而机关企业的办事人员大致位于职业声望等级的中间位置。
这个结果在很大程度上反映了高校行政管理人员这一职业在广大公众心目中的地位。而在高校内部，行政管理人员的地位也不高。在很多大学老师看来，在机关呆的都是那些才能平平庸庸、难以胜任教学工作的人，相对于教学与科研而言，行政人员只是扮演着无足轻重的角色。在这样的看法支配下，部分教师在机关工作人员面前便表现出不应有的傲慢与轻视，不愿积极配合他们的工作，从而给行政人员带来不愉快的体验。除了职业声望欠佳外，高校行政人员的工资待遇与教师也相距甚远。近年来，随着社会的整体进步和国家对高等教育重视程度的提高，高校教职工的收入不断增长。但由于高校普遍奉行向教学倾斜的政策，机关工作人员在待遇的改善中并不是主要的受惠者，与被称为“社会高收入阶层”的高校教师相比，他们的收入简直是小巫见大巫。也就是说，高校行政管理人员在他们所处的生活圈子里面只能算是中低收入阶层。毫无疑问地，当前不如人意的职业社会地位会造成高校行政管理人员产生不平衡感与受剥夺感，从而削弱其工作动力、挫伤其工作积极性。
（三）考核机制的不健全影响了对行政管理人员的激励效果
考核是实施激励的一个非常重要的环节，通过考核，组织可以对其成员的工作态度、工作能力、工作效果和工作业绩等方面作出综合的评价，以此作为对员工进行奖励或处罚的依据。把考核的结果与员工的待遇、晋升联系起来，奖勤罚懒，表彰先进的典型，警示落后的人员，能够促进组织的全体成员为实现组织目标而努力奋斗，营造出一种你追我赶、勇往直前的竞争氛围。而要达到这样的效果，前提条件就是考核的方法是科学合理的，考核的结果是全面、客观、公正的。只有当考核结果如实地反映组织成员的实际工作状况时，考核才能对员工构成有效的激励。当前，高校对行政管理人员的考核机制存在不少缺陷，具体表现为：
（1）考核标准笼统，缺乏针对性。高校行政管理岗位种类繁多，层级复杂，不同部门、不同层级的管理人员从事着性质各异、各具特点的工作，因而他们的考核标准应当有所区别、因岗而异。但实际上大部分高校对机关工作人员都只有一套考核指标，用的是原则性的、笼而统之的评估标准，这样便容易导致考评结果的失真，损伤激励的公正性和有效性。
（2）考核方法定性有余，定量不足。在大学里，单位对管理人员的考核多半采用个人总结、科室鉴定、领导评价等主观描述性方式，其语言表述往往大同小异，客套话语不少，到位之言不多，使得考核结果流于形式，缺乏科学性和公正性。
（3）考核的结果档次过于简单，区分度低。以高校目前普遍实行的年度考核为例，其结果有四个级别：优秀、称职、基本称职、不合格。考核结果均成正态分布———中间大、两头小，得到优秀的是少数人，而被定为基本称职甚至是不合格的也是少数人，大部分人都被定位于称职这个档次。然而，这些考核结果为“称职”的人难道其工作表现、对单位所作的贡献都是一样的吗？答案显然是否定的。这样的一种档次划分方式将会导致不良倾向的出现———满足于平庸，不求有功，但求无过。不健全的考核机制会造成激励的效果大打折扣。
二、高校对行政管理人员实施有效激励的措施
（一）引导行政管理人员发现工作的魅力
美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论认为，激发动机的因素有两种：一种是保健因素，如工作条件、工资发放、劳动保护、工作监督等环境性的东西，它们关系到员工会否产生不满的情绪；另一种是激励因素，主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等涉及到工作本身的因素，这类因素的状况直接影响到组织成员能否以良好的状态、饱满的精神投入到工作当中，本文把这第二种因素称为“工作的魅力”。在组织发展中，对两种因素的管理都是不可或缺的。相比较之下，提高保健因素的水平可以确保员工“没有不满意”，而改善激励因素的状况（即增加工作的魅力）则能够使员工感到“满意”从而更好地激发其工作动机，从这个意义上说，前者是消极的激励，后者是积极的激励（这里的消极与积极并没有贬义和褒义之分，只是反映出激励层次上的区别）。要使大学的行政管理人员愉快高效地工作，必须在积极的激励上下功夫，也就是说，要引导他们发现自身工作的魅力所在。
其实，行政工作看似简单，却需要从业者具备较强的语言表达能力、应用文写作能力、计划能力、组织能力、协调能力和沟通交流能力，因为行政人员并非只是盖章、打字，他们更多的是进行政策的上传下达、在纷繁复杂的任务链中有条不紊地开展工作。因此，从事行政工作并不如某些人想象中的会导致能力退化，相反，它可以使个人的综合素质得到不断的提升。高校的领导者应当引导行政人员深化对工作的认识，使他们明白行政工作也是能锻炼人、发展人的，也有着独特的乐趣，让行政人员热爱自己的工作，从而使之获得源源不断的前进动力。高校的领导者还需要赋予行政工作新的魅力。例如，经常地表扬下属，对他们在工作中的点滴进步予以肯定与褒奖，让普通的行政人员体会到工作的成就感；通过适当的授权增强行政人员的受信任感与使命感等等。总之，只有创造各种条件让行政工作者充分感受到工作的魅力，才能持久地激发其工作积极性。
（二）提升行政管理人员的职业社会地位
人的行为受动机支配，而动机的诱因是自身的需要。要使组织成员产生良好的动机从而做出对组织有利的行为，就得从满足他们的需要入手。马斯洛的需要层次理论认为：人的需要从低到高分为五个层次———生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，当任何一种需要基本上得到满足后，这种需要就不再具有激励作用。对于大部分的高校行政工作者而言，前三个层次的需要已经在很大程度上得到了满足，受到更多的尊重与推崇成了他们的主导需要。为了激励高校的行政队伍敬业乐业，应当提升行政人员的职业社会地位。首先，要通过各种方式加深人们对行政管理岗位的性质及其重要性的认识，更新那些与实际不符的观念。
学校领导应当想方设法让全校形成这样一个共识：管理是高深的艺术、是事关学校发展全局的重大问题，广大行政人员在提高办学水平、增强学校实力的历史进程中扮演着不可替代的重要角色。要宣传行政工作者的新风貌。其次，要促进教学、科研人员与行政人员的沟通、交流。交流的方式应当多样化，可以让普通教师亲身体验行政人员的工作，也可以在网上设立论坛让行政人员对自己的工作感受畅所欲言。沟通与交流的目的，是为了让教师们明白行政工作的种种难处，从而对行政人员的辛劳与付出给予充分的理解与认同。另外，高校还要对现行的分配制度进行改革，建立合理的薪酬体系，将收入向教学第一线倾斜的程度控制在合理、适当的范围内，缩小教学人员与行政人员收入的大幅差距，提高行政人员的待遇水平，通过物质需要的满足让行政工作者感觉到他们是受到重视和认可的，进而使他们能安心本职工作、更好地为学校发展献计出力。
（三）完善考核机制
针对当前高校行政管理人员考核机制的不足，应当从以下方面加以改进：
1.根据工作性质、工作特点的差异制定明确具体的考核标准。要使标准细化、个性化，就必须对高校内部不同的部门、不同的行政岗位进行科学的考察、详尽的分析，在此基础上把那些性质、特点相近的岗位进行归类，然后量体裁衣地给每一个类别的岗位都确定一套考核评价指标。
2.在定性为主的同时，多运用定量化的考核方法。行政人员的工作任务是难以量化的，但并不意味着对他们的考核就不能使用定量的方法。例如，可以设计一个定项计分表，把德、能、勤、绩作为表格的一级评价指标，按其重要程度给每个指标赋予不同的分值。在一级指标下面还有二级乃至三级指标，而这些分指标也有不同的权重。具体的权重和分值一般由专家与考核小组商议后确定。该计分表分别让被考核人的上级领导、同事、下属、服务对象及被考核人自己进行打分。在统计各项指标的得分时，可除去最高分和最低分后算出平均分，把它作为该项指标的评价结果。
3.加大考核结果的区分度及影响力。如前文所述，考核结果的层次性过于简单会导致处于中间地带的大多数人积极性不高、采取中庸的态度对待工作。为了让考核更能反映客观实际，应当使评价结果的档次更丰富、更细致。仍以时下盛行的年度考核为例。在如今“优秀、称职、基本称职、不合格”四个档次的基础上，可以在“称职”档内增设“ABCD”四个层次，从前至后依次递减，分别代表着“称职”区域内的“最好、次佳、一般及中下”四种不同的工作状态与效果。这样便使得“称职”的内容更加立体、更加饱满，也更能体现高校行政队伍中得到这一评价结果的大多数人相互的差距。当然，要使考核真正发挥激励的作用，光靠评价是不够的，还得把评价的结果与学校管理人员的切身利益联系起来，也就是说，要增大考核结果的影响力。为此，高校在处理待遇分配、培训安排、职务晋升等事务的过程中，应当把对行政人员定期或不定期的考核结果作为重要的考量因素与决定依据，使多劳者多得，优效者优先，以此激励广大行政工作者勤勉尽责、力争上游、不断进步。
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