软件项目弹性管理

前言：本站为你精心整理了软件项目弹性管理范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

中国企业正处在改革开放与经济高速发展的巨大历史洪流中，企业要持续发展、做大做强，需要卓越的商业洞察力与不断创新的能力。实践中的总结与发展造就了管理思想的不断创新，如海尔的OEC管理模式、赛马的竞争机制、激活“休克鱼”、斜坡球体论等。

在此背景下，一些国外应用软件在中国“水土不服”的情况依然时有发生，主要原因不在于技术，而在于其管理思想与中国企业实际发展状况不适应。中国应用软件不但需要关注先进的技术，更需要关注管理思想的创新，贴近中国企业的实际情况。

管理创新是变化的过程

管理思想是管理软件的核心和灵魂。融入适用的管理思想，将管理思想植入软件系统中，搭建各种业务和管理的应用，让管理思想成为有效的管理工具，可以使企业复杂的管理变得更规范、更畅通、更简单。同时，中国企业有着个性化的管理思想和风格，因此需要个性化的软件，将企业自身一些独特的成功模式在软件中得以继续延用。由此，决定了管理软件必须具备灵活性。

管理思想的创新围绕着企业的需求与发展，正处在转型与发展中的中国企业，企业的组织形态、业务流程、管理模式、商业模式都处在急剧变化的状态中。企业之间的竞争越演越烈，产品的生命周期不断缩短，顾客的消费水平不断提高与变化，这一切对管理的灵活性，管理系统的灵活性与适应性提出了更高的要求，传统IT系统构建的固化的组织架构和业务流程，只能束缚企业的快速发展。

从大规模生产到大规模定制的时代，弹性生产的管理理念已被人们所接受与应用。如今，企业在面对日益激烈又充满着不确定性的环境中，不但生产管理需要弹性化，企业组织、商业模式等都需要保持高度弹性，适应变化，驾驭变化，充满创新与活力，快速应对市场的变化，提升竞争力。

我们倡导“弹性管理”这一理念，就是主张让IT系统更具弹性，适应企业的不断成长与变化；另一方面，也让客户的管理与运营具有弹性，更能快速响应外界的变化。近年来蓬勃发展的集团企业，在管理与信息化实施中遇到的问题尤其突出，管理跨度大、层次多、控制乏力，信息不能及时准确的传递，决策滞后、市场反应迟钝贡献，资金利用率低、成本高、风险大；集团企业信息化处理的数据量大，业务个性化需求多，对系统的兼容性和可扩展性要求高，内部应用系统种类更繁杂，实施和部署控制困难等。

针对此，金算盘提出了集团管理“3C理念”，搭建统一的应用平台，实现管理大集权（Centralization）、数据大集中（Concentration）、应用大集成(Compositive)，从分权管理到集权管理，从数据分散到数据集中，从应用系统林立到应用平台统一，在中国兵器、新疆农资等众多集团企业实施后，集团决策层能够实时获取企业经营管理的全局信息，快速对市场变化的响应，集团整体运作更高效。

平台技术支撑

平台技术、纯Internet架构等技术的重大飞跃，确保了管理思想的创新通过软件产品的承载，付诸应用并取得实际效果。传统的IT系统庞大而复杂，当业务发生变化时，往往因为平常的小改动“牵一发而动全身”，耗费大量的人力，使信息系统的实施举步维艰。传统的IT系统也是孤立的，信息与数据不能共享，信息孤岛导致企业各分子公司、各部门都“各自为政”。

平台技术的出现，改变了这一切。凭借对软件应用模型、公共或特殊领域业务对象的积累和抽象，搭建柔性的业务基础软件平台，构建与支撑应用软件的独立软件系统，独立的功能模块实现在不同系统中进行“组装”与“复用”，大大提高了软件的生产力。平台具有独立，可扩展的技术架构，体现开放、灵活、深度实施、满足个性化应用的思想，采用面向框架、业务对象重用、与技术无关、与数据无关等技术，包括高效的基础组件、完整的业务框架和应用框架，提供快速定制工具、服务，具有快速适应业务变化，深度满足客户需求的能力，使企业的管理更具弹性。

从内部管理到外部的协同，纯Internet架构的系统完全突破了C/S架构的局限性，7×24不间断的运行，使企业管理者无论何时、何地都能进行跨越时空的商务工作，而企业的员工和合作伙伴也可以实现无论何时、何地都能得到优质和专业的“自助服务”，尤其适合于具有较多分支机构的公司、集团企业，具有多个下属单位的行政事业机构，使集团企业能够跨越时空，掌控全局，实现管理的大集权、数据的大集中、应用的大集成。管理思想与信息技术的完美结合，将足以适应中国企业的变化需求，使软件更贴近应用需求，为企业客户创造更大的价值。

杨春：金算盘软件公司董事长兼总裁，曾获得“中国软件十大领军人物黑马奖”、“中国优秀青年科技创新奖”等。2005年，金算盘成功海外融资，向国际化迈进。

行业：

据统计，2000年以来，钢铁企业仅在企业信息化（ERP+MES+KMS）上的投资超过50亿元，不包括生产过程自动化和各种单项应用（如OA、财务电算化、门户网站等）的投入。从全国来看，在许多企业中ERP仍然处于进行时，痛并进行着。

信息化催熟钢铁企业

我国钢铁企业原有的管理模式、管理水平及人员素质已成为制约企业发展的主要因素，“信息化带动工业化”这一战略目标的提出为我国钢铁企业通过信息化提升竞争力提供了契机。

钢铁信息化12字经

钢铁行业的信息化的任务可以罗列出16项：实现产销一体，质量设计和控制进入制造全程，成本管理覆盖生产流程，仓库管理的信息化，采购信息化，销售网络化，信息化的设备维修系统，人力资源管理，实时办公、远程办公系统，拥有商业智能和可视化的信息中心，固定资产投资项目管理，能源管理，生产管理，检斤化验系统，数据仓库以及知识获取系统和建立全面、统一、共享的企业信息网络平台。中国钢铁工业协会专务理事、钢铁工业信息与自动化推进中心副主任漆永新说：“钢铁行业信息化的任务可以概括为12个字——产销一体、管控衔接、三流同步。”

“产销一体”系统的典型工作就是打通销售流程和制造流程，把订货合同变成生产作业计划，进而变成客户所需产品的入库单和出厂单。“管控衔接”就是管理和控制部的结合问题，在制造和管理的接合部上，信息传送和反馈渠道有多大容量、实时处理能力怎样、信息的梳理细化到何种程度，决定着整个系统的功能和性能。“三流同步”是指物质流、资金流、信息流的同步，它的实现有赖于产销一体化系统的建立，有赖于财务与其他业务的集成。

企业的特点往往是多种多样的，首钢管理信息化工程建设指挥部强伟说：“国内企业推动信息化建设时必须将‘摸着石头过河’的做法赋予战略上的意义。做法上，必须选择一个规模适中、解决企业管理之急的信息系统，前者是指企业能负担得起，并投入培训及学习的成本，后者是指必须解决信息整合、项目推进等企业管理的难题，如此才能提升企业信息化的内化程度。”

首钢在一期的信息化建设当中根据企业的内部需要，上了供应、销售、生产、财务、质量这几个模块。据强伟介绍，其二期建设马上就要启动，在这个过程中将上设备管理、人事管理、项目管理、数据挖掘等模块。还有三期建设主要涉及OA问题。首钢实行的是信息化建设三级跳的战略。

信息化依赖于管理创新

漆永新介绍说：“物质流、资金流、信息流的同步是打通接合部信息咽喉的一个标志。在市场经济条件下，物质流和资金流是同步的，但是相对于物质流和资金流，信息流往往滞后。滞后的结果就是造成管理所需信息的缺失，最终导致管理的缺陷。”

信息化与工艺创新管理是相辅相成的。有些信息系统就是管理创新的产物。例如，钢铁行业的产销一体化系统就是依照行业特点，由行业业务人员与IT人员结合开发出的新系统。这个系统的功能是保证薄板生产中按合同组织生产，快速应答客户订货需求，随即查询用户合同的执行情况，跟踪物料状态的变化等。此项技术实际上大大缩短了产品交货期。宝钢热轧产品交货期已经由50天缩短为12～19天，产品交货精度由论月精准到论周。

然而，钢铁企业流程的复杂性决定了ERP的实施是一项任务艰巨复杂的系统工程。企业各方的相互协调，适度的业务流程重组（BPR），正确的实施策略和方法，以及科学的项目管理是成功实施ERP必不可少的因素。强伟介绍说，不管是ERP软件的设计背景，还是ERP软件的功能实现，抑或是ERP软件的应用目的都要求企业必须进行相应的业务流程重组，实施ERP系统与业务流程重组互为成功条件。

ERP作为管理项目不同于一般其他的工程项目，其实质是优化流程提升管理。强伟在描述首钢实施ERP建设过程中说，首钢靠自主开发完成了与SAP系统无缝集成覆盖整个钢铁产线物流的三级系统；并实施ERP系统一次上线压力测试成功。ERP管理项目实施的显著特点就是工作量大和指挥协调难。

国际钢铁协会主席指出：四年前，钢铁行业正徘徊在低谷；而四年后的今天，全球钢铁业重新恢复了活力，从目前情况来看，钢铁业的短期前景相当乐观。然而，钢铁业者更应该在此时居安思危，正确认识当前行业所面临的困难和挑战。中国钢铁行业发展到今天已经走到了十字路口，如何让企业从围绕产品转变为围绕市场转，信息化是必经之路。