管窥工程项目管理模式
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1.1项目管理承包模式
项目管理承包模式主要体现为业主选择专业化的项目管理团队，为其提供全过程和若干阶段的项目管理服务来确保项目目标的实现，业主与承包商一般签订成本加酬金合同，业主对负责具体任务的承包商的管理交由管理承包商全权和部分。它主要有CM、PMC和PM模式。CM模式中业主以CM经理为核心负责整个工程项目的管理，核心是快速路径法、保证最大工程费用和设计阶段的费用控制。PMC模式指业主通过招标选择一家有实力的项目管理承包商代表业主对项目全过程实行集成化管理。PM模式是指PM公司按照合同约定派出项目经理（及其团队）对一个工程项目进行全过程的管理服务。总体来说，项目管理承包模式适用于大型复杂项目，项目管理承包商作为业主和业主代表的延伸，通过管理承包商的专业化服务弥补业主技术和管理能力的不足，有利于项目目标控制，但是项目早期成本无法明确，业主的具体工作要通过管理承包商来完成，业主参与程度相对最低。
1.2融资建设模式
融资建设模式主要是指政府通过政策支持吸引私营企业负责和承担大部分项目融资为社会提供公共设施和社会公益服务。如BOT、PFI/PPP模式。
（1）BOT模式是指某个财团或若干投资人作为项目发起人，从一个国家的政府获得某项基础设施的特许经营建造权，通过组建项目公司负责整个项目融资和组织建设，利用开发经营和政府给予的优惠条件回收投资和获利，特许期满后无偿移交给政府机构。它可以看做是DBO模式的延伸，衍生模式比较多。
（2）PFI是指由政府采取措施使私人部门有机会参与基础设施建设，由私营部门承担部分政府基础设施建设，政府购买私营部门提供的产品或服务或给予私营部门收费特许权，或政府与私营部门以合伙方式共同运营等方式。PPP源于英国政府对20世纪80年代初私有化政策经验的总结和早期PFI项目的实践经验，推动建立公私伙伴关系并建立PUK（PartnershipsU.K.）公司专门服务于PPP项目。PPP涵盖了包括PFI的多种公私合作方式，以PFI最为成熟。BOT、PFI、PPP均为“有限追索权”的项目融资，都是工程总承包模式上增加了私营部门融资，属于广泛意义上的公共私人关系，实现了资源在项目全寿命周期的优化配置。它们的优点是可以吸收私人资本解决政府资金缺乏问题，转移政府建设融资风险，利用私营企业的优势提高基础设施和公共服务供给效率和优化社会资源配置；缺点是涉及参与方众多，合同关系复杂，项目周期长，融资成本高，政府承担了建设融资外的许多风险，项目实施不当可能引发社会问题。
1.3其他模式
Partnering模式源于1988年美国军方建设WilliamBaconOlive大坝的成功，已经在欧美发达国家成功应用。它是指两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而作出的一种相互承诺。参与项目各方共同组建一个工作团队，通过其运作来确保各方的共同目标和利益得到实现。其主要特点在于通过建立共同愿景弱化参与方的利益冲突，利用合作与共享来优化资源利用并提高工作效率，能显著减少项目争议和确保项目目标实现，适用于长期合作的大型项目。但是，实施中人为因素影响较多，评估和控制较难，如果信任的保障机制不当则会引发合作风险，尚缺乏统一的执行标准，更多地体现为一种项目的管理理念。PC（ProjectControlling）模式是德国PeterGreiner博士在20世纪90年代中期提出并成功应用慕尼黑新国际机场和德国铁路改造等大型项目。它将企业管理的控制理论运用于建设项目管理，用现代信息技术获取和处理大型建设项目实施过程中的信息，利用信息流指导和控制资金流、工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确和高效地组织、协调和控制项目的实施。它作为一种全新项目管理模式，适应业主高层管理人员对大型工程项目的决策需要，是工程咨询和信息技术相结合的产物。上述两种模式出现时间较短，是对以往项目管理模式的革新，一般不独立使用，需要结合常用模式灌输它们的技术和管理理念，适用于大型和特大型建设项目。它们的出现体现了建筑业中从对立竞争转向合作竞争的趋势，信息技术的应用正在推动工程项目管理模式的发展。
2工程项目管理模式的演进
2.1工程项目管理模式的演进过程
建筑业经历了一个曲折发展过程，英国建筑业的发展历程可以反映这一过程。总体而言，项目管理模式大体上经历了由“合”到“分”，由“分”到“合”的演变过程，即从最初的建管一体发展到专业分包实施方式，再发展为逐步集成化模式。在这一演变过程中，业主方的建设管理模式也在不断变化和发展。业主决策权不断削弱，外部咨询服务机构由工作责任不独立发展为不完全独立，进而发展为基本独立，对工程项目的管理从“建管合一”逐步发展为“建管分离”。纵观业主方的建设管理模式，基本走过了这样一个历程：业主自行管理→业主+工程师双重管理→项目管理专业化→多种管理模式融合。
2.2工程项目管理模式的演进机理
2.2.1社会化分工视角
社会经济的发展促进了社会化分工，专业化分工导致设计和施工分离，提升了建造效率并节约了成本。当精细化分工优势继续凸显的时候，专业承包商和“金字塔”分工体系出现，提供工程咨询服务的企业得到发展。业主能够获取社会化的专业服务，逐步减少对项目的直接参与。但是，分工建造达到适度规模后对建造成本的节约效应降低。“三角模式”运用到施工总承包这一层次已无法适应大型复杂项目的建设。专业化分工导致资产专用性提高，技术的发展和项目的复杂性提高加剧了项目参与方的信息不对称，由此引发的机会主义导致“垄断租金和资产专用型准租金”。随之产生的索赔变更增多，反而降低了建造效率，增大了交易成本。新的经济问题催生了新的治理结构——集成化的项目管理模式，典型表现就是工程总承包模式。工程总承包中建造环节的集成能够适应项目全寿命周期管理的需要，提高项目建造效益。当业主希望建筑企业像工业生产部门提供最终产品和全过程服务时，融资建设模式应运而生。不过，集成化的项目管理又将带来管理成本提高，分工建设个体集成的核心是人力资本一体化，对完全依靠自身组织建设的项目业主获得、维护和使用相关知识是需要成本的。这些成本会成为企业要素交易成本的主要部分，增大的管理成本会抑制管理集成化的发展。因此，管理承包商了业主的部分和全部角色，通过专业管理控制集成化项目管理模式下的项目风险。当然，采用任何模式都要做到“环境—特点—模式”的合理组合，集成化模式的运用并不排斥传统模式的存在。
2.2.2产业生命周期视角
Stigler的产业生命周期理论认为纵向交易关系与市场范围有关，扩大的市场范围能够支持专业化的投入并能获得规模经济，缩小的市场范围又鼓励纵向一体化。与其他产业类似，建筑业的纵向交易关系与产业生命周期有关。社会生产力低下时，设计施工不分，业主参与多；工业化初、中期时，建筑业的高速增长使得内部分工转向高度的专业化分工，业主逐渐从专业化服务中解放；工业化后期和后工业化时期，建筑业增长放缓，呈现“衰而不退”趋势，通过一体化又转为企业内部分工。发达国家已经进入后工业化时期，因此开展集成化管理水平高并影响了我国的项目管理模式。目前，中国整体处于工业化中期后半阶段，传统分工建造模式仍占主流，但工程总承包模式和融资建设模式也在国内逐步发展和应用。国内的代建制虽不同于国际上的管理承包模式，但它的推广应用也反映了国内项目管理模式与国外同样的演变历程。
2.2.3建设总成本视角
业主进行项目投资建设的主要目标集中在成本、质量、工期和功能等方面。它们的实现受制于业主的需求和项目的特点，业主的关注点也有所侧重。在质量和功能既定的前提下，市场经济的逐利特性要求用最低的总成本组织项目的建设。建设总成本可分为建造成本、交易成本和管理成本。项目管理模式发展和演进的动力就是寻求建设总成本最低，特别是对管理成本和交易成本最低的追求驱使建筑业不断探索新的项目管理模式。其中，建造成本的最小化是刚性需求，在此基础上寻求新的治理结构来满足管理成本和交易成本的最小化。高度的专业分工容易导致交易成本上升，项目的集成化管理又会增大管理费用，寻求满足上述3个成本的最低要求是非常困难的。因此，项目管理模式演进的动力在于3个成本之间的平衡，使之处于最优控制状态。那么，应对策略有两种：一是选择增加一定管理成本，使交易成本降低，如采用EPC或PMC；二是选择增加交易成本，使管理成本降低，如采用平行承包、CM模式。实质上，也可以运用成本弹性说明此问题，即//TCTCEMCMC（TC为交易成本，MC为管理成本）。当E>1时，即管理成本的较小变动引起交易成本较大变动时，应采用集成化项目管理模式；当E<1时，应采用传统模式。正是这两种选择产生了众多的项目管理模式，但是项目参与方的选择要基于项目特点和环境而定。建造成本交易成本管理成本项目管理模式的演进图4建设总成本的平衡
3我国工程项目管理模式演进过程中的问题分析及建议
3.1问题分析
总体而言，我国项目管理模式单一，整体上还处于传统模式阶段，还不能满足工程建设的长远发展和需要。我国工程项目管理模式演进中主要存在以下几方面问题：
（1）受计划经济思维惯性的影响，业主习惯于强控制，不太愿意采用工程总承包模式和委托项目管理，使得监理局限于施工阶段，代建制并未完全实现社会化，制约了我国项目管理模式的创新和发展。
（2）建筑业竞争激烈，产业结构不合理。国内建筑业过度竞争，“贪大求全”，同质化和恶性竞争严重，尚未形成合理的“金字塔”分工体系。大部分企业陷入“生存”竞争而无暇考虑发展问题，抑制了企业进行技术和管理创新的积极性。因此，大量企业集中于传统施工领域，难以通过产业链纵向延伸提高自身集成服务能力。这也造成了业主对承包商的不信任，习惯于选择“DBB+施工监理”的工程项目管理模式。
（3）管理体制不完善，政府过度干预。我国建筑业企业从业资质管理条块分割，勘察、设计、施工分离，造成了长期以来建筑企业按专业设置、业务面较窄，对行业发展反应迟缓。工程咨询业被割裂为招标、造价咨询、工程咨询、工程监理、勘察设计等行业，互相不沟通，没有形成全面工程咨询的概念。代建制虽是我国投资项目管理制度的创新，但与国际上通行的PMC并不相同，多数企业还没有形成全过程承包和咨询能力，实践中还存在代建公司与监理单位的职责重复问题。工程总承包和项目管理模式的发展也不理想。据统计2011年中国排前100位的建筑企业的总承包合同额刚突破3000亿，占建筑业总产值不到3%，而美国2002年采用DB模式的市场份额已接近40%。我国标准合同文本主要由政府部门牵头拟定，而国外建筑业的一系列合同文本主要由行业协会等非政府组织完成。
3.2推进我国工程项目管理模式演进的建议
（1）政府方面。政府主管部门应进一步放权，通过完善相关法律制度和制定产业政策提供良好的制度环境，确立行业协会的作用和地位。一是要严格控制新入企业的设立，鼓励企业间的重组整合；二是吸引和扩大民营资本的进入，建立民间融资平台，完善工程担保和职业责任险制度；三是要以非经营性政府投资项目中代建制的试行为契机，通过示范效应使代建制走向社会化，推动工程咨询企业形成全过程项目管理和咨询服务能力。
（2）行业方面。行业协会应充分发挥自我管理、自我服务、自我监督的作用。一是加强同国际行业组织的交流和学习，通过行业平台增进企业对国内外行业发展趋势的了解；二是推动建立和完善中国建设领域的合同体系建设，尤其是工程总承包合同示范文本和工程咨询服务的示范文本；三是研究工程总承包和代建资质的相关问题，推动以设计或以施工为主体的工程总承包企业的培育，促进工程监理向全过程项目管理公司转变；四是推动企业和执业人员的信用和荣誉制度建设，发展从业资质的国际认可，促进企业良性发展和提升执业人员的荣誉感。
（3）企业方面。建筑企业要适应建筑市场和项目管理模式的变化，加强复合型技术和管理人才的培养，通过产学研联盟提高企业人员的国际化视野和职业素养。要建立适应项目管理模式发展的组织和管理体系，提升信息化水平。要根据自身的管理水平、内部资源和外部环境选择适宜的管理模式。大型、特大型综合建筑企业可以走投资—建设—运营这条路线，中小型企业应立足于传统模式和领域做专做强，形成差异化的竞争。业主的建设管理模式应充分考虑自身需求、项目特点和市场环境，现阶段与专业项目管理和工程公司组成联合项目管理团队（IPMT）开展项目目标控制比较适合。
4结语
纵观国际工程项目管理模式的演进过程，建管一体到集成化管理模式是国际趋势。建设总成本中建造成本、交易成本和管理成本的平衡促进了项目管理模式的丰富和发展。项目管理模式的选择要在把握其演进规律的基础上综合项目内外环境而定，多种项目管理模式需要融合来应对市场风险保证项目成功。中国建筑业项目管理模式遵循同一演进规律，只不过由于发展阶段所限落后一步。因此，应在认识项目管理模式演进规律的基础上通过政府、行业和企业合力推动建筑业的转型升级，提升中国建筑企业的国际竞争力。
作者：安慧郑传军单位：三峡大学水利与环境学院
