探求项目管理的成本节制
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主观因素是建筑施工单位不因外部影响和干扰，而是自己的管理或控制不得力而造成项目成本的提高的因素。
（1）人力资源管理层面。在亏损项目中，由于项目班子执行力度差，专业知识水平欠佳，导致购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象到处可见，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。再加上材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，各个环节的损耗，采购费用随着施工的进度日益剧增，合理堆置现场材料，二次搬运做的不够，最后出现复工和窝工现象。一些项目管理人员的副手或者其他人员，经营意识不够，没有相关知识做辅助，不能进行技经比较，这样很容易造成施工成本的提高。项目班子团队和管理意识淡薄，没有一个高效精干的团队，不能真正做到按岗聘任、按需设岗、定额用料、合理调配劳务队伍。在组织施工时，忽视工程、材料质量关，因返工而重复用工比比皆是，增加零星用工，导致人工费用提高。在项目实施前期没有一个最优设计施工方案，工序安排和衔接方面出现问题，不能确保工程进度，也是增加项目成本的一个重要方面。
（2）项目各项管理制度层面。在材料采购制度方面：物资比价采购制度、物资供应制度，材料物资采购申请制度等，实施力度不够甚至忽略。没有建立一个“计划管理、价格管理、合同管理”体系，二次采购在建筑市场泛滥，“暗箱操作”现象很严重。一些建筑施工单位没有材料价格档案的建立和评价体系方面意识，不能对市场信息变化情况评价出材料的价格信息，材料的报价无法和档案价格对比，导致不能随时分析价格差异，寻找市场最低价格。对零星材料采购不按“货比三家，比价采购”原则去采购价格适中的好货，未建立诚信客户档案，也未进行招标采购。信息管理方面：材料、设备计划和安排与现实信息出现误差或信息衔接不上，任务没有持续有效的安排，出现歇工现象。增加了劳保费、社保费、闲置机器折旧和租赁费用等，不必要的额外费用，加大了项目的成本费用。人事制度方面：没有建立一个合理的用人和考核评价体系，导致施工现场的项目负责人或技术人员专业水平达不到相关要求，加之实战经验不足，在决策和实施方面力度不够，窝工和复工费提高，比如材料堆放不合理，二次搬运，工费提高，同时也会影响工程进度。
2建筑工程项目管理中成本控制措施
（1）充分重视施工工地现场的踏勘，以及当地自然环境的调查。特别是对于一些刚进入的市场，对当地的自然地理等环境不太熟悉，必须要进行详细的调查，提前采取预防措施，以免在施工过程中遇到因自然条件因素导致成本的上升。
（2）对企业进行SWOT分析，确立企业的重点主攻市场，了解企业的核心竞争力，减少对人情关系的依赖。如果一个企业长期依靠各种人情或者非正常关系来承揽业务，那么这家企业可能无长远发展空间，而且更危险的是可能导致企业高层领导最终走向一条不归路。所以，一个企业要想长期生存与发展，必须找出自己的优势和劣势，找出外部环境的机会与挑战，这样才能确立自己的主要市场，打造自己的核心竞争力。SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析中，可以利用波士顿矩阵的方式来确立企业的“核心业务”，对于明星业务，要加大投入，大力发展；对于“金牛业务”，要稳定规模，为企业带来发展资金；对于“问题业务”，可以主要从创新方面下功夫，向明星业务转变；对于“瘦狗业务”，可以在适当条件下逐步退出市场。比如，据笔者了解的中国某大型建筑施工企业，确立了自己的核心业务是“高、大、新、尖”工程。即只承担超高层、大跨度、新技术、尖端科技应用等造价在3亿元以上的项目。
（3）设计好成本控制管理组织，建立“责权利”相适应的成本控制组织体系。项目部要成立包括财务、工程技术、施工管理、预算合同、物资机械、审计监督、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本控制管理领导组，负责项目部的成本管理、指导和考核分析盈亏状况，并采取切实可行的有力措施来疏通项目的展开，保质保量地竣工，甚至提前完成项目，来降低项目的成本。项目经理对其各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核，发现问题，及时采取纠正措施。制定和实施成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工生产的每一个角落和每一个人。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。各部门之间要加强横向联系和协调合作，坚决避免责任落实不到位，成本控制成为各项目负责人的口头承诺等现象。通过项目部各项工作的规范化、程序化，使各项工作处于过程受控状态。比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收支等，实现与公司的实时连接，让公司随时掌握项目成本情况。
（4）择优选择施工方案，从技术层面降低施工成本。包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。比如在操作上，有条件的企业可以借助项目成本控制软件提高过程控制能力。
（5）加强对人工费、材料费、机械使用费、间接费的控制。一是提高工人的积极性，减少窝工、复工费用，合理实行奖惩制度。在条件允许的企业，还要加强员工的技术培训，用本企业的文化来加强对员工的思想疏导，提高员工的工作责任意识，这样可以提高工程的施工效率；二是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
3结语
工程项目施工成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，工程项目部的成本控制，对降低工程成本、改善经营管理、提高工程质量、确保安全施工、提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强工程项目成本控制，提高企业的竞争力，是每一个施工企业在今后的发展中立于不败之地的重要途径。
作者：王甘林王灵阁单位：长江工程职业技术学院武汉工程大学
