项目管理中的成本控制对策探讨

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1影响建筑工程项目施工成本的因素

1．1客观因素

客观因素是建筑项目自身无法摆脱的造成成本提高的因素。

（2）建筑市场环境与社会环境因素。目前建筑市场竞争异常激烈，导致出现一些如虚假应标、低价竞标、人情倾向评标等现象。一些企业为中标尽量压低竞标价格。在编制投标书时，如降低临时工程单价和减少工程临时工程数量。可是在现实施工过程中为了保证工期、质量、安全等问题，临时工程数量不会因为竞标时编制的竞标书去实现，建筑材料的单价还会根据市场价格的调节，可能会有很大的变动。为了维护正常安全的施工过程管理，实际的人员劳动保障计划和支出不会因为中标书的计划理想的实现。施工现场的机械设备随工期长短和使用效率而产生折旧从而提高了项目的成本。在项目实施过程中，为了与利益相关方搞好关系，顺利拿到工程款，或者能够为下一个项目打好关系基础，在各种不同场合，很多施工项目经理不得不请客送礼等，这一方面的成本也是惊人的。笔者曾经对一个工程项目的结算进行审计，把一些应该核减的结算报价审减下来后，施工单位既拿不出任何理由反对审核结果，又不肯签字确认。最后施工单位项目负责人道出实情，对笔者说：“我多报的一些项目和单价，你都给我砍掉了，那我平时一些隐性成本，又无法报价，让我亏损这么大，我是不会签字的，我还要找相关领导。”

1．2主观因素

主观因素是建筑施工单位不因外部影响和干扰，而是自己的管理或控制不得力而造成项目成本的提高的因素。

（1）人力资源管理层面。在亏损项目中，由于项目班子执行力度差，专业知识水平欠佳，导致购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象到处可见，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。再加上材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，各个环节的损耗，采购费用随着施工的进度日益剧增，合理堆置现场材料，二次搬运做的不够，最后出现复工和窝工现象。一些项目管理人员的副手或者其他人员，经营意识不够，没有相关知识做辅助，不能进行技经比较，这样很容易造成施工成本的提高。项目班子团队和管理意识淡薄，没有一个高效精干的团队，不能真正做到按岗聘任、按需设岗、定额用料、合理调配劳务队伍。在组织施工时，忽视工程、材料质量关，因返工而重复用工比比皆是，增加零星用工，导致人工费用提高。在项目实施前期没有一个最优设计施工方案，工序安排和衔接方面出现问题，不能确保工程进度，也是增加项目成本的一个重要方面。

（2）项目各项管理制度层面。在材料采购制度方面：物资比价采购制度、物资供应制度，材料物资采购申请制度等，实施力度不够甚至忽略。没有建立一个“计划管理、价格管理、合同管理”体系，二次采购在建筑市场泛滥，“暗箱操作”现象很严重。一些建筑施工单位没有材料价格档案的建立和评价体系方面意识，不能对市场信息变化情况评价出材料的价格信息，材料的报价无法和档案价格对比，导致不能随时分析价格差异，寻找市场最低价格。对零星材料采购不按“货比三家，比价采购”原则去采购价格适中的好货，未建立诚信客户档案，也未进行招标采购。信息管理方面：材料、设备计划和安排与现实信息出现误差或信息衔接不上，任务没有持续有效的安排，出现歇工现象。增加了劳保费、社保费、闲置机器折旧和租赁费用等，不必要的额外费用，加大了项目的成本费用。人事制度方面：没有建立一个合理的用人和考核评价体系，导致施工现场的项目负责人或技术人员专业水平达不到相关要求，加之实战经验不足，在决策和实施方面力度不够，窝工和复工费提高，比如材料堆放不合理，二次搬运，工费提高，同时也会影响工程进度。

2建筑工程项目管理中成本控制措施

（1）充分重视施工工地现场的踏勘，以及当地自然环境的调查。特别是对于一些刚进入的市场，对当地的自然地理等环境不太熟悉，必须要进行详细的调查，提前采取预防措施，以免在施工过程中遇到因自然条件因素导致成本的上升。

（2）对企业进行SWOT分析，确立企业的重点主攻市场，了解企业的核心竞争力，减少对人情关系的依赖。如果一个企业长期依靠各种人情或者非正常关系来承揽业务，那么这家企业可能无长远发展空间，而且更危险的是可能导致企业高层领导最终走向一条不归路。所以，一个企业要想长期生存与发展，必须找出自己的优势和劣势，找出外部环境的机会与挑战，这样才能确立自己的主要市场，打造自己的核心竞争力。SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析中，可以利用波士顿矩阵（图1）的方式来确立企业的“核心业务”，对于明星业务，要加大投入，大力发展；对于“金牛业务”，要稳定规模，为企业带来发展资金；对于“问题业务”，可以主要从创新方面下功夫，向明星业务转变；对于“瘦狗业务”，可以在适当条件下逐步退出市场。比如，据笔者了解的中国某大型建筑施工企业，确立了自己的核心业务是“高、大、新、尖”工程。即只承担超高层、大跨度、新技术、尖端科技应用等造价在3亿元以上的项目。

（3）设计好成本控制管理组织，建立“责权利”相适应的成本控制组织体系。项目部要成立包括财务、工程技术、施工管理、预算合同、物资机械、审计监督、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本控制管理领导组，负责项目部的成本管理、指导和考核分析盈亏状况，并采取切实可行的有力措施来疏通项目的展开，保质保量地竣工，甚至提前完成项目，来降低项目的成本。项目经理对其各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核，发现问题，及时采取纠正措施。制定和实施成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工生产的每一个角落和每一个人。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。各部门之间要加强横向联系和协调合作，坚决避免责任落实不到位，成本控制成为各项目负责人的口头承诺等现象。通过项目部各项工作的规范化、程序化，使各项工作处于过程受控状态。比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收支等，实现与公司的实时连接，让公司随时掌握项目成本情况。

（4）择优选择施工方案，从技术层面降低施工成本。包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。比如在操作上，有条件的企业可以借助项目成本控制软件提高过程控制能力。

（5）加强对人工费、材料费、机械使用费、间接费的控制。一是提高工人的积极性，减少窝工、复工费用，合理实行奖惩制度。在条件允许的企业，还要加强员工的技术培训，用本企业的文化来加强对员工的思想疏导，提高员工的工作责任意识，这样可以提高工程的施工效率；二是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。

3结语

工程项目施工成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，工程项目部的成本控制，对降低工程成本、改善经营管理、提高工程质量、确保安全施工、提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强工程项目成本控制，提高企业的竞争力，是每一个施工企业在今后的发展中立于不败之地的重要途径。

作者：王甘林王灵阁单位：长江工程职业技术学院武汉工程大学