企业项目化管理与项目管理的趋同和改进
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在现代企业管理中，把临时性、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，这种管理实践被称为"企业项目化管理简单地说就是除了把企业各个层面中典型的项目进行项目管理外，更重要的是将企业传统业务中具有“一次性、临时性、创新性”特点的工作任务实现项目化管理，如企业新产业的战略规划，网络信息平台建设、业务流程再造等。
二、项目化管理与项自管理的区别
企业中的项自管理侧重于管理常规的典型项目，而项目化管理是对企业中所有一次性任务和复呆住工作的统筹和全面规划，协调组织企业内资源，建立统一的管理机制，将组织成员纳入统一的现目化管理体系.这种管理机制消除了过去企业在这一区域的管理盲区，从而使其可以全方位，多领域地提高企业的整体运行效率.项目化管理并不是推倒职能式组织而去另搞一套体系，而是将项目化组织移植到原有的职能式母体中与其共存。它之所以如此具有挑战性，就在于它是一种、复合管理，其根本目的是弥补传统组织的不足，以保持组织稳定与创新之间的平衡.
三、项目化管理推行的难点探讨
大多数企业在推行创新和挑战时都会遇到麻烦，不同层级的人会对新生事物持反对或怀疑态度。所有新生事物都是危险的这不仅仅在基层通常在高层也产生这样的质疑，之所以会有这样的想法是因为：
①过去的功模式让高层领导安于现状；
②对项目化管理的不了解导致层过于谨慎而趋于自我保护。在无法正确判断的情况下采取避的态度以降低风险；
③对项目化管理中的分权制管理理念认同，不愿意权力旁落或分散；
④部门利益和企业内的政治团体的博弈；
⑤担心投入过多，成本上升，两种管理模式混导致不稳定，影响经营目标的完成等问题基层员工会有压迫感，担心项目化管理后项目经理一味求成本降低影响自身收益，同时产生可能被边缘化的担忧。
四、项目化管理的具体实施及介入
项目化管理是企业实现组织扁平化的最快最有效的途径一，企业可以借助现代信息技术，从发展战略的高度规划设计，以重整业务流程为突破口将侧重于纵向控制的职能部门转为侧重于横向协作的工作团队，实现以市场需求来驱动组织运行，同时可将横向业务流程中各个环节的专业工作群体组具有独特作周的项目的团队.各个项目团队直接与系统平台的公共数据相连，在获取实时信息，互动沟通，并主动自发地近市场，快速反应，以灵活、快速的产品和服务的升级来赢竞争优势。
1.理念认同
通过参观交流、学习、培训等方式，增强高管团队和决层的信心，根据企业实际情况，建立核心领导小组，制订初的推动计划。同时在企业范围内推行理念宜赁，让全员意识实施项目化管理改进将会带来企业核心竞争力的提升，最终现企业长期稳定发展，希望达到员工积极参与其中的理想状态。
2.试点运行
选择试点项目，按项目化管理的要求组织实施，全程记寻和观察，并对结果进行对比分析，通过试点项目的执行情况f权衡利弊及其在企业中的适用性，对扩大范围实施项目化管理的可行性进行评估。
3.全面启动
在试点成功的基础上建立适用于项目化管理的组织架构，与企业的经营、考核、激励的各种政策制度相融合，形成企1新的机制，企业项目化管理全面展开。
4.完成扁平化转型
项目化管理理念变成企业文化不可或缺的部分，跨职能f门的团队工作已成为日常工作，企业组织完全从直线式的职t金字塔结构成功地转型为矩阵式的扁平化组织，拥有更快、]好、更省地提供产品和服务质量的能力，成为真正意义上的“敏捷性组织”。
五、实施企业项目化管理对企业管理层的影响
1.企业层面
（1）通过项目化活动，提升企业管理水平，达到技术进步，本降低的目标。
（2）项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导。强调什么可以改变，而不是约束导向，强调什么不能改变，有利于于培养创新型企业文化。
（3）培养企业的风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并制订出应急计划，改变以前在项目出现重大变化时被动的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
（4）形成强调团队和相互支持的企业文化，改善企业粗放计划的管理模式。
2.员工层面
能力的提升，意识的转变总之，企业要在不断变化的市场环境应对各种挑战，需要不断的进行管理创新.在传统组织模式下，企业根据行业特性及专业分工设置职能部门，繁冗的管理层级影响其应对市场快速变化的敏锐度不够，可能带来企业多方面的损失。在企业项目化管理中以"项目"为起点围绕项目组织资源，能够最大限度地利用有效资源并以项目目标为导向来解决问题，实现项目目标的同时最终实现企业目标。在日趋激烈的全球化竞争市场上，企业必须结合自身特点，将现代项目化管理融入企业自身的管理架构中，在实施项目化管理过程中培养合格的项目经理人，牢牢掌握住项目化管理这一制胜因素，提高企业的管理水平。
作者：吴春红单位：中原石油勘探局供热管理处
