安防工程项目管理论文3篇
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一、安防工程的特点
安防工程项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为，项目设计和预算本质上是基于对已知的“需求”进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异；另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”和“意外”，使得项目不能按计划运行。工程项目是安防工程企业运行管理的基本点，在工程项目运营过程中，安防工程项目特点造成其目标和生产资源有弹性，致使项目的复杂性和难度加大。据资料统计，安防工程项目能够成功地在项目预定的时间和预算费用内完成只占项目总额的26％（成功率），其主要原因就是缺乏高层支持和用户介入，缺乏强有力的项目管理。因此，充分了解安防企业特点，利用科学的方法论，建立一套完善的科学管理体系，才能保证安防项目的成功率，这也是关系到我们每个安防工程企业迫切需要解决的问题。
二、项目管理有利于企业的运营
管理的一次性特征、明确的一次性特征、明确的目标和既定的使用功能以及需实现的经济效益和社会效益等共同组成了对项目的约束条件，使项目的管理限定在这些约束条件下进行，也就使安防工程项目的管理相对于其它产品生产制造管理来说，复杂性更明显，管理的难度更大，对管理的额要求更高。安防工程企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法。那么，安防工程企业靠什么系统来管理而实现其价值？我们的理解是采用“项目管理体系和项目管理文化”。在安防工程企业，项目管理体系的实施能使公司运营管理系统化、简单化，可以强化企业执行力，加强企业的运营能力。
三、在安防工程企业如何建立以项目管理为核心的管理体系
项目管理体系就是将项目管理方法论应用到具体的企业项目管理中，是企业的业务流程设计、组织设计和实施，包括销售管理、资源管理、财务管理、部门绩效考核等。通俗而言，项目管理体系就是方法、流程，再加上考核。项目管理体系的建立实施必须是自上而下，通过企业战略规划的方式进行，方能行之有效。企业项目管理战略规划的工作，就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。在安防工程企业实施项目管理体系是一个过程，因此，我们将项目管理体系的建立分为三个阶段：第一阶段，建立基本项目管理体系模型；第二阶段，逐步实施，建立项目管理体系；第三阶段，持续改进。
1、设立项目管理办公室（PMO）项目管理办公室是在组织内部将项目管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保项目成功的几率上升。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。PMO是企业项目管理的核心，是一个组织实施项目管理技术的有效组织策略，它在企业项目管理中起着至关重要的作用。不同企业的PMO的设计会有所不同，一般来讲，PMO可以执行以下三种角色：
2、项目管理的支持者。为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。
3、项目的控制者。资源的分配：为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化。项目计划审批：对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化。项目检查和分析：持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。
4、项目战略的管理者。制定项目管理上午标准，为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准。项目群管理：确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。
四、按业务流程设计项目管理的流程
为了设计项目管理的流程，企业应对现有业务流程进行优化，通过对业务流程进行根本性的再思考核彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善。在业务流程重组过程中，不要对现有的流程进行单纯的自动化，而要忘掉它，重新开始设计。业务流程的管理，是一种以规范化构建端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程的基本模型由四部分组成：
1、标准化。"流程"是对步骤、方法、战略以及方式进行充分定义，成为可以重复的系统的序列组，把输入项转化成输出项。流程的操作者通过运营的管理来建立统一和正确的行为，来实现标准化，而标准化是对工作方法的一致的、统一的实施。
2、评测。所有的流程可以被评测，通过评测可以控制和改进流程，可以增加流程的价值并简化流程。流程评测的重点应该放在关键流程的特性或者关键绩效指标。
3、控制。为了使流程稳定，输出项必须稳定，如何执行流程必须稳定，绝大多数情况要求输入必须稳定，这就必须对流程进行控制，重点是要防止流程出现错误。一个是维持流程控制的系统包括：一个运营上的稳定的定义和一个可以检查出流程的稳定性出现问题的机制。
4、持续改进。"持续改进"就是系统性的和不断的对流程进行改进，也是对这些流程产生的结果的改进。“持续改进”是一项救火的工作，持续改进是在分析的基础上，再与其它系统集成来对改进进行标准化，去除掉系统性的错误根源。进行项目管理流程设计应使流程覆盖组织业务的全过程（生命周期），包括项目的定义和选择、项目的执行；流程应该以角色为基础，不是以组织形式为基础，应定义角色和角色的职责，角色和组织的结构进行映射，并设计组织的绩效考核，组织结构的变动对流程没有根本的影响。
五、进行项目化的组织设计
1、组织设计的内容。组织是特定的群体为了共同的目标，按照约定的原则通过组织设计，使得相关资源有机结合，并以特定的结构运行的结合体。组织设计是管理者为了实现组织的目标而对于组织活动和组织结构进行设计的活动。因此设计是在特定的环境中，把组织的任务和组织的职能、部门、职权和规范进行有效性配合的过程。组织设计的原则：①有利于实现组织的目标；②整体协调的原则；③突出重点的原则；④因事设职的原则；⑤权责结合的原则；⑥规范标准化制度化的原则。组织设定的内容：①组织管理的幅度和层次；②组织的职能设计；③组织的部门设计；④组织的职位设计；⑤组织的职权设计。
2、设计项目化管理的组织结构。项目管理中最好的组织设计依赖于项目的具体环境及组织和干系人环境，项目管理的组织设计是一个持续的过程，必须与组织的项目管理或成熟度相结合。项目的组织形式有职能型、矩阵型、项目型、复合型，下面就一种矩阵型组织结构进行说明，供安防工程企业参考。矩阵型组织结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中我们设计项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，是他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
3、项目化管理的运作程。执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，是他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
4、项目化管理的运作程。①项目化管理的运作程序提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。②项目化管理的运作程序。由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会（PMO），指定公司主管项目的副总经理（PMP）为负责人。组织项目化会议将清单中涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）的工作和任务，按项目立项要求报总经理。由总经理办公会根据公司的工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。项目委员会（PMO）对项目做出计划，发动和启动项目。决定每个项目的参与者，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报项目委员会（PMO）备案。项目委员会（PMO）不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键人物的进展情况，关键项目可以每周召开两次碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。
六、建立完善的绩效考核体系
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其他人员在工作岗位上的工作行为和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工素质，加强劳动管理，激发劳动积极性都具有十分重要的意义。
1、绩效考核的四个基本出发点。明确岗位责任。两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线。公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责。因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与“效”、与公司经营目标建立起紧密的关系。关键业绩指标。人们真正努力工作的动力是知道自己努力之后有什么结果，关键业绩指标就是告诉每个人努力之后会有什么结果。如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。业绩督导。人们只会做你检查的，而不会做你希望的，这就需要建立一种机制加以督促。每个项目经理首先应当是人力资源经理，管理就是让别人实施你的想法。业绩考核。一个运动员，真正的动力是当冠军，所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员，这样做的意义是：首先，运动员知道他自己离冠军有多远；其次，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功。
2、项目管理的财务体系是绩效考核的基础。建立支持项目管理的财务体系是安防工程企业运营管理的基础，也是企业进行绩效考核的基础。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。项目管理的财务体系，首先必须能够按照项目进行核算。企业需要通过财务规划，确定单位人工时的成本。其次，是能够按月进行项目的绩效统计，其中收入确认方法是关键。因为安防项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的，按月进行项目绩效统计，确认项目的收入和成本，是项目管理财务体系的关键。对于大项目可以采用完工百分比（POC）的方式，确认项目的收入。在此基础上，可以设计企业的部门、项目经理、技术人员的考核指标，并且财务方面可以按时给出具体的数据。例如：技术人员在项目中工作的时间是考核的关键指标，可由工时系统给出。项目经理对项目的财务指标的控制是项目管理考核的关键，每月项目的收入和成本可以反映这一点。部门的收入是部门考核的关键，可由部门所有项目累加得到结果。
3、怎样开展绩效考核工作。如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其动力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。选择科学合理的考核方法。选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。选适合的考核人员，并对其进行必要的培训。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。考核者还应当包括对象的同事、下属及其本人。公开考核过程和考核结果。绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反应，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也是管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、畅通的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。设置考核申诉程序。考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。
作者：张爱民单位：内蒙古安防中心
第二篇：工程施工项目管理论文
一、施工中进行项目管理的内容和特点
1、施工中项目管理的内容
建立在项目经理负责制的基础之上的项目管理，其主要目的是为了保证项目目标能够被高效率的完成。所以，为了最终实现施工中各个环节的协调与统一，就要科学有效的安排施工的步骤和施工的程序，按照施工规律对整个工程施工进行项目管理。项目管理还能不断提高施工的抗干扰能力，能不断增强施工各个环节的适应能力，能有效合理的对施工中的生产要素，如生产力、生产工具等进行优化配置，维持施工过程中各要素的相互平衡，最终达到提高施工效率的目的。除此以外，项目管理为传统的施工过程引入了先进的施工技术和管理理念，这不仅能提高项目完成效率，还在很大程度上增加了企业的经济效益和社会效益。
2、施工中项目管理的特点
施工中的项目管理具有全面性、科学性和程序性的特点，这些特点决定于项目管理对象的一次性的特点，故其可用系统工程的理念和方法对施工进行统筹管理。项目管理的最终目标是用最少的资金预算对施工的各个环节进行全面的组织、协调和控制，以保证施工在一定的时间内保质保量的完成。
二、施工中进行项目管理的主要措施
1、对施工的进度进行控制
施工阶段所占据整个建筑工程的时间是最长的，所以为了在规定的时间内保质保量的完成建筑工程，就必须对施工进度进行合理有效的规划和控制，这就是项目管理所需要进行的。施工进度会受到各种内部因素和外部因素的影响，例如承包单位、施工条件、施工技术、施工的组织管理和意外事件等因素。所以，为了控制施工进程，减少外部因素对整个工程的影响，就要求项目管理通过一定的管理手段，如规划、控制、协调等来对施工过程进行科学合理高效的规划安排。首先，利用规划方式对进度进行管理。规划，就是确定施工进度的目标，再根据目标对整个施工项目进行整体规划。其第一步是对施工项目的所有过车进行施工操作，然后便可以确定整体施工进度目标和阶段施工进度目标，最终根据这两个进行整体施工规划。其次，利用控制手段来对进度进行管理。控制，就是在实际施工中，会存在的偏差和错误导致了实际的施工进度与计划的施工进度不相符，需要对那些偏差和错误进行及时的调整和纠正，以保证施工进度。最后，利用协调手段来对进度进行管理。在施工过程中，对进度的控制不是一个部门孤立的完成，而是要求施工单位、管理部门、施工人员相互沟通配合来完成，共同提高效率，加快施工进度。而让其进行沟通配合的过程就是协调的过程。
2、对施工的质量进行控制
2.2.1施工中的事前质量控制
事前质量控制是指那些在施工还未开始之前进行的质量控制，其主要是为施工开始做好各方面的准备工作，而且这种准备要贯穿于施工的始终。在内施工开始之前，相关的管理人员就要根据业主的要求，结合工程的实际情况和企业的计划，制定出整个项目的质量目标。其他的准备工作就是在有了项目的质量目标之后按照先前制定好的施工方案来做的。例如，需要对设计图纸进行仔细审核，对其中可能存在的错误和不合理之处及时进行修改和调整，减低设计存在误差的可能性；还需要对施工人员进行必要的技术培训，巩固传统施工技术，学习新兴施工技术，不断提高整体施工人员的素质和能力，以提高整个工程的施工效率；此外，事前质量控制还需要让施工人员对整个工程有一定的理解，不局限于个人的工作，对工程的施工程序、施工方法和需要注意的问题都要有清醒的认知；最后，机械设备的维护和保养也是事前质量控制的内容，因为只有保证了机械处于最佳的运行状态，才保证了施工的安全高效。
2.2.2事中质量控制
事中质量控制就是指那些在施工时进行的质量控制。其主要目的是在工程出现偏差时做出必要调整，对施工的过程进行全面监管。这种控制需要对工程的各个事项进行监管。具体的控制办法有以下几种：第一，对施工的各种工序和工种进行质量保证措施的编制，对施工人员进行交底之后，由质量检查员进行专门的监管；第二，做好质量技术交底工作，并将相关的文件下发到施工队中；第三，施工现场所有的材料都必须同时具备质量和各种和相关的质量报告；第四，保证每一道施工程序都是按照相关的质量标准来进行的。例如，在测量放线之后进行复查，按规定制作混凝土，并进行标记等。
3、对施工的成本进行控制
成本控制是是施工项目中最重要的一部分。这也意味着每一位职业项目经理需要在这一方面具备相应的素质，能够切实有效的对施工进行成本控制管理。所谓成本控制，就是在项目成本的形成过程中，要对生产所消耗的人力资源、物资资源和其他的相关费用和支出进行监督、限制和协调的过程，如果在这个过程中出现了偏差，就要及时进行补救。也就是说，成本控制的主干就是利用监督、调节和限制手段将施工中产生的费用控制在计划成本的范围之内。这就是成本控制的意义，也是成本控制的主要目标，为了这个目标的实现，有几种办法可以采用，如下：第一，制定施工任务单和相应的限额采购单，以便实现对施工采购环节的成本控制；第二，将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，找出两者之间的差异，对产生差异的原因进行分析，并采取有效的措施进行纠正；第三，在一定的周期内对实际成本和核算的成本进行对比，并根据实际的情况对成本核算进行适当调节；第四，对施工的成本进行定期检查。具体的说，就是要对施工的人力、材料、机械设备等进行整体的施工预算，然后根据预算对施工的人力资源和其他资源进行控制。
三、结束语
在建筑工程的施工中，项目管理的地位是极其重要的。它贯穿于一项工程的始终，能指导和监督工程完成的进度，并且其管理难度十分之大。这就对项目管理人员提出了相当高的要求，一定要注意控制好施工的质量、进度和成本预算，只有这样才能最终保证工程在规定的时间内保质保量的完成。
作者：岑东霖杜庆宇单位：中煤科工集团沈阳设计研究院有限公司
第三篇：浅析国内项目管理论文
一、项目和培训
项目是为创造独特的产品、成果或服务而进行的临时性工作。培训具有明显的项目属性，两者特征有着相通之处：
1．培训的临时性。培训是临时的一次性的任务，以具体任务为目标，在特定的时段内有序实施；2．培训的独特性。一个培训具有区别于其他培训的特殊性；3．培训的逐步完善性；4．培训的目标性。培训宜于进行项目管理：1．培训具有较强的专业性和针对性，客观上可以把不同培训划分成相对独立的项目，打破统一的标准和模式，以项目组的形式独立运作；2．把不同培训目标、内容、经费和评估要求的培训划分为不同项目，在质量、成本、时间和采购等全方位进行管理，提高培训投资的使用效率；3．项目管理的引入也是一种创新。如在组织机构的设立上采用矩阵型等模式，突破传统直线职能式组织结构的局限。
二、培训项目管理模型构建
培训中引入项目管理，主要借鉴过程方法。培训的循环结构（图1）和全过程质量管理模型（图2），可以作为培训项目管理模型参考。项目管理将项目分为为项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目收尾五个过程。对照项目管理过程理论，在综合上述模型基础上，构建培训项目管理模型。培训项目管理模型是过程方法在培训项目管理体系中的应用。
三、培训项目管理模型培训项目启动
启动前先要确定培训项目的有效性和可行性，启动过程包含获得授权，确认和正式开始一个培训项目或一个阶段。合同的订立在法律层面上保证了培训按计划规范、有序、高效地进行。在实际操作中，对于一些仅提供会场客房餐饮简单的支撑类的培训，一般采用培训服务简易合同，对于其他培训，则签订培训服务合同。为增强培训的针对性和实效性，还需要做好培训的需求分析，指向是找到培训要达到的目标。培训项目计划培训项目计划是为了完成培训目标而进行的系统安排任务的一系列过程。可以使用WBS工具，逐步分解细化培训目标，对项目进行确定和有效管理。培训项目计划的编制程序一般包含如下：
1．目标确定和分解：根据培训需求（战略／岗位／个人）和培训对象（高层／中层／基层、适应期／成长期／创造期、在职／后备／待岗等）等确定培训目标（补缺补差／完善提高／潜能开发／规范素养等）；
2．任务分解和排序：如培训内容确定（专业知识技能／综合基础知识）、培训模式选择（过程导向／任务驱动／情境体验等）、培训师聘请（内训／外聘、知识／技巧等）、评估体系确立（反应层／学习层／行为层／结果层）、考核方式确定（现场／训后；笔试／面试／模拟／实操）等；
3．完成各项任务所需时间的估算：如确定培训时间（定期／不定期；长期／短期）。
4．描绘活动之间的次序和相互依赖关系（一般以网络图形式）；
5．各项活动的成本估算：如课酬、资料费、差旅费和住宿餐饮会场费用等。
6．确定任务完成所需资金、设备、人员和技术等资源计划；
7．汇总并编制成计划文档。培训项目实施实施包含完成培训项目计划中确定的工作以实现培训目标的一组过程。这个过程不仅要组织协调人员和资源，还要按照培训项目计划整合并实施培训活动。首要是完成培训项目组组建，并建设和管理好团队。项目组成员主要由项目负责人（一般是客户营销线业务经理）、跟班班主任、后勤支撑人员构成矩阵形组织结构。在运作中，业务经理重点在于管理干系人期望，实施质量保证。具体的培训项目实施过程主要依靠项目班主任（后勤支撑班主任和教学支撑班主任）贴身进行支撑和协调。下面列出了教学支撑班主任的部分工作职责：确认培训师授课软硬件要求、安排接送、餐饮住宿等事宜；教学准备：纸质电子讲义准备、教室布置和电脑话筒投影网络等设备调试（提前一天完成确认）；跟课：配合培训师完成教学，反馈授课效果；通讯录、讲义和证书等制作和印制；票据整理等。
培训项目控制在培训项目中可通过下述方法发现偏差，控制培训项目在设计的轨道上正确实施，保障培训顺利实施。跟踪监督。培训产品具有不同于其他产品的特性—无形性。项目启动、合同签订并不代表对产品的完全认同，但可凭借培训现场感知产品的质量。培训实际操作中，除了对培训教学进行跟踪监督，对后勤支撑的服务质量也采用这种方法。每天派专人与学员随机交流，了解会场餐饮住宿服务质量；或通过调查问卷、投诉处理单整理和反馈学员需求。标准化控制。
在培训项目实施过程中，根据培训要求制作统一的表单和规范流程，通过这些表单和流程，对培训环节和项目进行标准化控制和管控。标准化控制不仅表现在静态上，而且体现在动态变更上。通过制定统一变更表单、规范变更流程和变更原则（如资源冲突原则、信息申报和变更原则等），对项目进行控制。分析偏差：将培训项目实际完成情况与计划情况进行对比，确定偏差是否存在。偏差一旦确定，进一步地分析偏差产生的原因，进而制定有效的控制措施，如撤换不称职的人员、明确责任和分工、优化工作和信息流程等措施。变更控制：变更控制的目的是对变更进行管理，确保变更有序进行。项目成员必须清楚变更程序的步骤和要求，由专人保管变更记录和相关文件，整理汇总变更处理结果并形成报告，为以后项目的实施管理和有效改进提供基础和依据。有效的变更控制是在事前明确定义，识别不同性质的潜在风险，提出控制预案。如师资变动，在培训前为（核心）课程配备正选和次选两名师资，AB角互补，而且这一事前定义在项目成员职责和考核中进行更新落实。
四、培训项目收尾
收尾阶段的总结对项目的未来持续发展有着重要的意义和作用，评估是培训项目总结中的重中之重，通过这一指标，我们可以进行师资质量、课程设置、总体服务质量等的评定，作为进一步调整的直接依据。，柯氏评估作为经典的培训评估模型，次将培训效果分为四个递进的层次：反应层、学习层、行为层和结果层评估。在实际应用中，培训项目一般常采用反应层和学习层评估。一些重点或特殊层次的培训，提供多层面系统评估，进行反应层、学习层和行为层三级评估。纸质问卷调查是反应层评估采用的主要方法，对课程、培训师和后勤支撑等进行统一的评估。反应层评估一般在培训项目结束时，调查收集参培人员对培训项目效果的反应。测验是比较典型的学习层评估方法，主要评价参培者对培训对所学知识深度与广度的掌握程度。随着计算机的发展，一些培训开始通过网络平台进行反应层和学习层评估，学员通过各自的网大账号登陆网络进行测试。网络反应层和学习层评估的实施，很大程度将项目参与人从统计分析中解放出来。行为层评估主要采用定性分析方法，注重学员在行为特点上的改变，反映学员将培训所学运用到工作中并改变工作行为的程度。如采用分组研讨，由关键人物对学员表现进行定性的评估和培训效果分析。结果层评估着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况，用来判断培训后员工工作业绩提高的程度。结果层评估反映培训的最终效果。在实际培训中，单个培训的评估方法、评估内容、参培者完成情况和测试结果等记录大多是零散而无序的，缺乏系统的管理。建议建立起一个统一的培训评估信息系统，对培训评估进行系统的记录，便于科学有效的分析培训效果，也有助于下一步培训工作的开展。
作者：姜杰单位：安徽邮电职业技术学院
