业主项目管理团队能力在技改工程中的提升

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0引言

市场竞争越发激烈，各家烟厂都在奋力争取易地技改机会。然而，烟草行业建设项目复杂而且需求多变，熟悉卷烟工艺的项目管理公司为数不多，一般由业主自行成立项目管理团队开展项目管理工作。况且，烟草行业业主项目管理团队往往是因项目的产生而临时组建的，团队部分成员采用借调方式从不同部门抽调参与项目，部分成员既要参与项目又须兼顾原部门工作，项目团队人数紧张，很多人员缺少专业的项目管理知识背景和经验。随着项目的开展，项目管理团队的人数、成员和职能会不断发生变化，呈现跨组织性与动态性特点。业主方的项目管理在工程项目建设中起着主导作用，具有决定性的地位。本文结合烟草行业业主项目管理团队的特点，就某卷烟厂易地搬迁技术改造项目为研究对象，旨在对业主方项目管理团队能力的提升路径进行研究。该卷烟厂易地搬迁技术改造工程项目是经国家烟草专卖局批准的，项目按照年产卷烟400亿支(80万箱)的生产规模进行规划设计，新建联合工房、辅料综合库、香精香料库、生产管理用房、雪茄烟研究中心、后勤服务用房、动力中心、污水处理及工业垃圾站等多个单体，涉及土建、工艺物流、公用工程、信息化等多个专业。项目投资额大、建设周期长、技术复杂、涉及专业多、使用需求多变、管理协调难度大，是一项由国有资金投资的大型技改工程项目。项目管理团队工作的整体水平是项目成功的关键因素之一，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目管理团队。因此，提高业主方项目团队的管理能力具有重要的现实意义。对此，本文主要提出以下几个方面。

1优化内部人员组合

1．1项目管理团队组建阶段

根据项目条件确定项目管理团队成员来源，编制项目管理团队人员需求计划。根据确定的项目任务，以人员的技术水平及工作能力为指标选取借调部分人员组建项目管理团队。对项目团队人员严格挑选，保证项目团队人员的工作效能，参加人员必须懂业务、专业技术较好、责任心强。

1．2项目管理团队运作阶段

经过多轮技改，卷烟企业一般拥有一批优秀的建筑、公用工程、工艺物流、信息等方面的专业技术人员，且具有丰富的实践经验。而业主方项目管理团队的借调人员大多都是年轻人，有学历、有知识、有活力、勇于创新，具有很强的积极性、主动性和创造性。团队中的所有成员都需要了解自身的长处和认识自身的不足，并为团队贡献自己最擅长的能力，取长补短，共同协作以实现项目目标。以某卷烟厂易地搬迁技术改造项目为例，以项目总体投产为目标，考虑工程量大小，按施工先后顺序制定项目结构图，分为联合工房(一标段)、动力中心(二标段)、综合楼(三标段)、厂区四外工程(四标段)。此项目按标段进行划分一方面设计图纸可以分标段出图、分标段开工、节省开工等待时间，另一方面各标段开工时间有前后间隔可以弥补项目管理团队人手紧张，新手多的不足。项目团队是由跨职能部门的人员组建的，高层对项目的支持和重视有利于项目的顺利开展。本项目由副厂长作为整个项目协调领导小组的组长，部门领导作为项目的协调负责人与协调配合人，为项目的顺利开展提供保障。同时，在专业组项目负责人与配合人的选用上，以博弈论为导向，以建筑工程组为例。如杜工、陆工(手头暂时有别的项目)是多年的老技改，经验丰富;柴工有一定的项目管理知识但缺少经验;欧工善于学习、适合做现场管理。所以，一标段先施工时，由经验丰富的杜工作为项目负责人，柴工、欧工进行配合，并且跟随着杜工学习;随着项目的推进，通过项目管理实践和学习柴工与欧工得到了锻炼，能力得到提高，再分别担任其他项目的专业负责人，杜工、陆工进行配合。这样既能缓解人手不足的现象，又能起到培养人才的作用。

2制定有效的项目管理团队培训方案

2．1制定合理的培训内容

往往专业技术人员缺乏项目管理知识，而项目管理人员又缺乏专业技术方面的知识，所以在制定培训计划时要做到专业技术与项目管理知识并重。一方面可以通过聘请专家授课加强工作程序、工作环境、项目技术知识和管理知识的培训;另一方面团队内部要互相学习、协调合作、比学赶超，以执业资格考试为导向打造学习型项目管理团队。技术改造是一项政策性强、规范性严的工作，注重专业技术知识与项目管理知识培训的同时也要加强对国家、行业、地方三个层面的工程项目建设管理制度的培训，保证项目管理人员高效规范地实施项目。

2．2加强团队文化建设的培训

思想认识的一致是提升凝聚力的基础。对于临时组建的项目管理团队，进行有针对性的团队文化建设是提高团队成员团队协作愿望，统一价值观，营造良好工作氛围，提升团队的整体工作效率和凝聚力，培养优秀团队精神的有效途径。

3建立有效的沟通机制

项目管理团队合作的基础是有效的沟通，信息交流不够易使得项目产生延误。烟草行业大型技改项目涉及专业众多，参建主体众多，随着项目的开展信息量会呈几何级增长，项目信息呈现信息量大、系统性强、时效性强的特点。业主方项目管理团队应成为一个高效畅通的信息中心，使信息及时准确的在各参建主体之间流动、转化和落实。在项目的实施过程中，业主方项目管理团队作为整个项目信息传递的中心，主要存在项目管理团队内部信息传递、项目管理团队与企业职能部门之间的沟通、项目管理团队与其他参建主体之间的沟通以及项目管理团队与政府行政部门之间的沟通。项目管理团队与政府行政部门的沟通主要依据行政法规、各项规章制度，在此不做陈述。

3．1加强项目管理团队内部沟通

大型技改项目管理团队是由不同专业人员构成的，内部信息传递包括各专业内部和各专业之间的信息沟通。专业内部需要及时进行沟通，项目专业负责人主要负责专业内部的信息沟通，可以通过专业内部会议、专业人员项目日志等形式将自己工作开展情况及时汇总到专业负责人处。各专业负责人及时将本专业工作开展情况上报本标段项目协调人、由本标段项目协调人召集各专业负责人开碰头会，统一协调各专业工作。大型技改项目的总项目协调人很难直接控制具体工作，项目总协调人的关键是协调各职能工作、激励项目部成员。

3．2加强项目管理团队与企业职能部门之间的协调配合

大型技改项目通常需要跨越部门职能的界限，而不同的职能部门在目标追求方面会存在差异。当项目总目标被分配到工作性质不同的职能部门之后，各部门难免会倾向于从自己的角度考虑处理问题，而忽略其他部门或流程的作用，配合的流畅性势必受到影响。项目管理团队与企业职能部门之间的有效沟通，是获得持续资源和管理支持的基础，项目管理团队与企业职能部门之间需强化协作意识，共享信息资源。

3．3加强项目管理团队与其他参建主体的沟通

勘察、设计、施工、监理、供应商等在这里被称作其他参建主体，项目管理团队通过合同关系与其他参建主体产生联系。而其他参建主体都有各自利益目标，目标的不一致性往往会不利于项目的成功。项目管理团队要与其他参建主体建立合作共赢的伙伴关系，以项目利益至上作为统一目标，强化各参与方对共同目标的认同，提高各参与方之间的信任程度，强化责任意识。

4注重创新

一要加强制度创新。在严格遵守国家、行业、地方三个层面的工程项目建设管理制度的同时，要健全完善制度体系，严格办事程序，针对项目制定行之有效的项目管理制度。二要加强精益管理。在项目的推进过程中注重以精益管理为抓手，提高质量、降低成本、加快项目推进;多走出去学习兄弟烟厂管理过程中好的做法和经验。

5结语

业主方的项目管理是整个项目管理系统的核心，项目管理团队工作的整体水平是深刻影响着项目的成功与否。因此，研究如何提高业主方项目管理团队的管理能力具有重要的意义。

作者：柴冬梅 单位：安徽中烟工业有限责任公司蚌埠卷烟厂