项目部预算管理工作探讨
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1.编制自上而下，造成根基不牢，缺乏实际操作意义。目前大部分施工企业，特别是国有施工企业一味追求企业规模和业绩，夸大企业的成本管理手段，忽略了项目成本管理中存在问题及外部环境的不确定性，在预算的编制上，简单地根据上级下达的预算指标，从上而下分解，忽略了各单位情况的客观性，造成预算指标不切合实际，上级和下级脱节，年度目标与年终结果脱节，对项目部实际生产管理的指导意义不强。
2.考核奖罚不明，使预算管理流于形式。大部分施工企业只在年度终了时，对预算目标执行情况进行考核，对项目管理过程中影响预算目标得以实现的问题不能得到及时的纠正和反馈，影响了项目预算管理工作的过程控制。另外，在以预算标准考核责任单位和个人时，被考核方会过多地强调客观因素，故意回避主观原因，考核方可能会赖于情面主观地根据被考核方的思维去评价被考核方，使考核过程人情化，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，考核工作流于形式，最终使整个预算管理名存实亡，不能起到应有的作用。
3.内部沟通不够，指标不清晰，难以操作。项目预算管理是综合性及专业性较强的一项复杂工作。预算的编制牵涉到各专业部门，由于缺乏统一和集中培训，各责任部门编制预算的员工之间业务水平及工作能力均参差不齐，其编制的各业务口的可能在具体的操作过程存在较大差异，同时，财务人员还需要将这些业务数据换算成财务数据，编制成预算报表，这种业务部门之间的信息不对称，也导致预算报表的数据与现实差距较大，执行起来较为困难。
二、项目预算管理的重要环节
1.定编定员定费用。根据项目大小、工期长短、难易程度，下达定编定员，测定人均差旅费、工资福利费、办公费、业务费执行标准，制定项目现场经费的控制目标，最大降低现场经费开支。
2.定量定标定临设。根据投标概算和项目定员，实施性施工方案，对项目生活区、办公区、生产区（拌合站、制作间、保管库房等）进行科学规划，统筹安排，降低临设设施投入。
3.结合实际定队伍。根据项目规模和施工特点，科学确定协作队伍管理模式，对队伍数量的配置进行严格控制，严禁专业分包和劳务分包串项，严禁分包工程和设备、周转材料租赁串项，分包工程和物资供应串项，减少队伍带来的经营损失。
4.集中采购定权限。根据业主发包合同约定，除甲供、甲控材料外，对所有大宗物资均采取集中招标采购方式，对采购的品名、数量等范围进行确定，规范招标程序和合同签订、款项支付等关键环节的审批权限，有效降低物资消耗。
5.对比分析定单价。根据项目所属区域物资价格、劳动力价格水平，制定分区域、分部、分项、分工序的专业分包、劳务分包价格，划定成本的支出红线，有效控制分包价格水平。
6.审核把关定数量。根据工程实施性方案和施工图纸，据实核定工程实施数量，以此作为材料消耗、设备租赁、分包结算的依据，公司、项目、分包方、供应方签字确认，作为相关合同附件，在数量上堵住效益流失的黑洞。
7.保本增利定机制。完善上述工作的基础上，下达项目责任总成本，并由公司分管领导主持，总经理、公司部门负责人、项目经营团队参加，召开责任成本交底会，定目标、定标准、定措施，完善内部承包合同，成本亏损、员工减收，成本保底、收入保底，成本小盈、收入小增，成本大盈、收入大增，激发项目团队和员工积极性。
三、项目预算管理过程中应处理好的关系
1.处理好设计、建设、监理三方与企业效益的关系。效益是企业赖以生存的基础,项目部是施工企业效益的源头，在项目预算管理中必须处理好各方与效益的关系。目前很多工程不是一层不变的按照当时投标的要求进行，施工进场后，会因为许多不确定因素，导致设计上的变更，如果施工企业不能及时调整，将影响施工企业的现金流及成本，对工程的进度、质量、投资等造成一定的影响，最终影响项目预算的执行。因此，项目部应处理好这三者和效益的关系，将影响项目部预算的执行的这些外来的、不可逆转的因素尽量控制在可控范围之内。
2.预算执行与预算调整和过程控制之间的关系。预算管理的核心就是预算的执行。预算执行过程中，由于受到市场等不确定因素的影响，预算的准确性受到很大的影响，需要在过程中不断地的进行修正和管控。首先由于干扰企业生产经营、财务管理及核算的内外部因素十分复杂，不可能能够一次制定出不变的、科学的预算，需要在过程当中根据复杂的实际情况对已经制定好的预算进行不断的修正，以保证项目预算的可行性及可控性。但在不断调整过程中还必须保证预算的权威性和制度性，避免人为随意调整，因此在预算管理中必须要处理好预算执行和预算调整、预算过程控制三者之间的关系，
3.预算管理与供应商等各类利益合作者之间的关系。在项目预算的制定和执行中，还应充分考虑材料、设备供应商、外来劳务队伍与项目施工生产的关系。在预算制定的同时，必须兼顾施工生产的顺利进行及合作共赢的目标。企业要追求效益的最大化，需要建立战略协同效应，企业的供应商及其他利益合作者构成横向价值链，企业要处理好与他们之间的关系，在变化的市场关系中，企业效益的实现依赖于整个价值链条上各成员之间利益的协调，各利益成员之间实现并行化经营，从而实现资源的合理配置，实现效益的最大化。
4.预算管理与绩效管理的关系。绩效考核在预算管理中起着承上启下的关系，考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要因素。如何科学地设计绩效考核体系,严格认真地实施绩效考核,不断地总结和完善绩效考核,是推行项目预算管理过程中必须引起我们高度重视的关键问题。因此，在项目预算管理中，为了更好地落实和实现预算目标，必须考虑好预算执行和绩效管理的关系，建立相应地、科学地绩效激励机制，充分发挥职工的创造性和主动性。全面预算管理是企业管理由传统管理到现代管理，最终实现人文管理目标的途径。施工企业必须不忘本来-项目的基础地位、吸收外来-其他行业预算管理的先进经验、并眼将来-转型升级提高效益，通过预算管理这个缰绳牢牢驾驭项目成本、管理及财务费用、非正常损失三架马车，在项目预算管理中，因时而异、因人而异、因地而异，结合实际、上下重视、系统配合、及时纠偏，方能提高项目的盈利水平，达到项目管理车间化的项目管理目标。
作者：张晓梅单位：中铁八局集团第二工程有限公司
