钢铁企业成本预算管理管窥
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目前我国多数大中型钢铁企业特别是国有企业基本都已经实行了全面预算管理，但是随着中国钢铁产能的严重过剩、实体经济形势的下滑，面临异常严峻的市场形势，企业提升内部管理水平的需求日益增高，原有的成本预算管理模式已不能满足目前企业的要求，例如预算成本、费用数据不准确，预算范围不清晰，预算流程不明确以及预算方式与企业实际情况不相适应等，济钢成本预算管理存在的问题主要有以下几个方面：
1.成本预算管理范围不清晰，预算流程不明确。在现行成本预算管理模式中，只分为生产成本预算管理、人工成本预算管理、制造费用预算管理及期间费用预算管理四个部分，在这种粗犷的划分方式下，多个部门对一个预算目标负责，就会造成职责不清、责任不明的情况。同时，为了完成公司目标利润，预算编制部门会直接压缩各项成本费用预算，造成压缩后的成本费用预算没有明确划分压缩目标和措施，内部单位为局部利益不得的不在提交初稿预算时虚增费用计划，确保自身利益，造成预算与实际情况的偏离和整体预算目标与内部单位局部利益的冲突。
2.成本预算编制方法不当，导致成本预算目标分解不到位。现行成本预算模式中，成本预算编制方法基本上都是按照去年发生的实际情况作为参考数值再根据预算目标进行压缩，这种方法在各年度经济形势差别不大的时候矛盾并不突出，但是一旦年度间经济形势发生巨大转变，则会出现问题。以钢铁企业为例，随着钢铁行业产能严重过剩，钢材市场价格迅速下滑，而原料价格却持续走高，钢铁企业利润空间几乎消失殆尽，在这种情况下，成本预算管理的毫厘之差会影响企业本身就微小的利润空间。同样的费用项目，预算人员为满足企业目标利润需要不得不对费用项目进行压缩，统压之下就会造成有必要发生的费用由于被压缩无法支出，没有必要发生的费用仍有预算，最终造成成本预算目标分解不到位，整体目标与局部目标之间不统一，工作无法顺利开展。
3.成本预算管理工作信息化程度较低。多数钢铁企业的成本预算还停留在人工编制或自主开发程序的阶段，信息化程度较低，即影响了预算编制的速度和时效，也影响了预算编制的精确性。
4.成本预算管理工作执行力度较弱。多数钢铁企业的成本预算管理工作从编制之初一直作为全面预算管理的一个部分，没有得到足够的重视和优化，因此成本预算目标制定后其后续的执行情况跟踪、分析以及考核体系一直没有建立起来，导致成本预算管理工作执行力度较弱，各单位重视不够，对于成本目标的实现没有起到促进作用。
二、大中型钢铁企业成本预算管理提升对策
为了更好的提升管理水平，充分发挥成本预算管理在大中型钢铁企业中的管理作用，解决当前成本预算管理模式中存在的问题，提出对大中型钢铁企业成本预算管理提升对策如下：
1.梳理成本预算管理范围。成本预算管理是全面预算管理的重要内容之一，是公司合理编制预算计划、控制成本费用支出的重要手段，其范围应是包含公司生产经营各环节和分厂、机关处室各个层面。因此，必须针对钢铁企业流程对成本预算管理范围进行梳理。
2.规范成本预算管理流程。原有的成本预算管理是以年为单位编制的，分季度、月度进行落实，这种模式在当前外部市场瞬息万变的情况下是不符合实际情况的，很容易出现与现实脱节导致预算目标形同虚设的情况。因此，应顺应市场变化编制动态成本预算，即将年度预算作为总控目标，每月根据月度预测对各项成本费用进行预算，并根据年度目标修订成本费用预算目标，做到“长计划，短安排”，最大限度接近实际情况。
3.改进济钢成本预算管理编制方法。具体内容是：
（1）在费用预算中应用“零基预算”管理方法。具体内容是：零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，不以历史数据为基础作简单的“修修补补”，而是以所有的预算支出为零作为出发点，研究分析每项预算支出的必要性和可行性，在综合平衡的基础上编制成本费用预算，并据此决定企业资源分配的一种方法。零基预算的重点是将成规、习惯打破，根本出发点是预算管理从需求出发，真实、真正地思考未来工作的计划以及实现目标需要的资源、能力。大中型钢铁企业的成本费用预算中的修理费用、部门经费应该应用零基预算管理方法。例如：修理费用，从修理费用的实质上看，其与预算期间的预计工程维修、设备改造息息相关，但是与去年实际发生情况关系不大，因此，应采用零基预算管理方法，由归口管理部门按照预算期设备改造、设备维修计划从零开始累加计算，并详实说明每一笔费用的用途、目的、性质和作用，报预算编制部门纳入制造费用预算中，当费用预算与公司利润目标冲突时，由预算管理委员会针对每笔费用的用途和性质进行审核，核减不必要或不紧急的修理费项目，达到压缩成本的目的，也不会导致重要项目费用的减少，有助于解决整体目标与局部利益冲突的情况。再如，处室费用，可以由各部门自行预测预算期内发生的各项费用，并逐笔列明费用的用途和性质，再由预算编制委员会审核费用的合理性，最终确定费用目标。
（2）在生产成本预算中应用“变动成本”预算管理法。变动成本预算管理，其预算对象主要针对各项费用中与业务量有明显关系的费用。大中型钢铁企业生产过程中的直接材料、燃动费用、制造费用中的变动性制造费用等，都属于变动成本预算管理范畴，应采用变动成本预算管理法。为融合钢铁企业生产过程的特点，应建立以产线为主导的变动成本预算管理体系，将变动成本预算对象纳入产线预算管理中，具体方法如下：一是将产线贡献引入产线管理中。将销售部门与生产单位统一到一个目标上，解决局部利益与整体利益冲突的问题。而结合目前的市场形势来看，钢铁行业普遍亏损，钢材销售价格与矿石采购价格反方向变化，钢铁企业普遍没有利润，因此，应引入产线贡献的概念。产线贡献即为弥补产品变动成本后的盈余。其计算公式为：产线贡献=单位收益价格-变动成本。二是产线生产流程中的变动成本预算精细化指标分析。由于变动成本不受产量影响，因此变动成本预算可以以每个钢种单位成本形式来进行。对过程中的主要经济技术指标进行设计，预算出每一种钢材的预算成本，并进而推算产线贡献，由于产线贡献目标将销售部门与生产单元捆绑在一起，使得生产单位不得不重视每一个钢种的经济技术指标，通过对每个钢种进行模拟，可以得到不同钢种的变动成本预算，并能够显示出不同的经济技术指标对最终钢材变动成本的影响。三是建立效益测算系统，匹配变动成本预算与销售预算。当考核政策进行调整后，生产单位和销售部门有了一致的产线贡献目标，因此，变动成本预算也不应单独存在，而应该通过建立效益测算系统，与销售预算进行匹配，进而得到每个钢种的预算贡献水平，即：某钢种预算单位贡献=预算单位收益价格-预算单位变动成本。可以随时根据销售部门人员录入的接单价格匹配预算变动成本计算产品贡献情况，一方面为销售部门接单提供依据，另一方面使各有关单位随时掌握自身接单贡献情况，实现了外部市场与内部管理优化的高效衔接，使销售部门提升营销对策及生产厂降低变动成本的积极性都被充分调动起来。
（3）在采购成本预算中应用滚动预算管理法。在现有的成本预算管理模式中，采购预算作为生产成本预算中直接材料预算的一部分存在，但随着外部采购市场价格的瞬息万变，钢铁行业利润空间压缩到极致，采购价格的变化直接会影响企业盈利能力的高低，因此，采购成本预算应该作为成本预算中极其重要的一部分。并且，随着采购价格变化，年度预算一旦制定可能与实际情况偏差较大，因此应在采购成本预算中应用滚动预算管理法，既有助于控制库存也有助于找准采购时机。具体应用方法为：一是确定采购时机，制定三个月滚动采购计划。从预算期起点开始，预计进口矿、炼焦煤等主要原料三个月内的市场变化形势，结合月底库存情况制定三个月滚动采购计划。二是按照采购计划编制采购预算，结合期初实际库存情况预算当月消耗成本，计入变动成本预算管理中铁水成本预算中。三是次月月度预算编制时，根据当月市场采购价格的变动幅度、当月原料库存情况对三个月滚动计划进行修订，确保低库存、低采购价格。四是对不同矿点采购的原料及价格、运输进行对比，通过对各矿点采购结构的优化，降低综合采购成本。
4.完善成本预算考核体系，确保预算目标的完成。在成本预算管理中，预算考核体系是确保预算控制力发挥的重要环节，通过预算考核体系，可以有效的促进预算目标的完成，激发考核对象的积极性，突出卓有成效的部门贡献。
5.加强信息化建设，利用ERP系统做到预算与实际核算的统一。信息化水平的提升，是充分发挥成本预算管理效用的重要手段和支撑，当前ERP系统对于钢铁企业精细化成本管理起到了较好的支持作用，利用ERP系统中的标准成本模块作为预算成本，模拟实际核算过程建立全面预算信息系统，并使预算系统与核算紧密衔接起来，即提高了预算编制的时效性和准确性，也有助于预算执行情况的分析。
6.完善成本预算分析制度，为降本增效深挖潜力。在完善编制成本预算的同时，应建立成本预算分析制度，对预算差异进行分析，为下一步降本增效深挖潜力奠定基础。完善的成本预算分析制度应包括以下几个方面的内容：一是价格差异分析。即由于价格原因造成的实际成本与预算成本差异，主要包括原料、辅料采购价格与预算价格差异。二是消耗差异分析。即投料的实际成本与预算成本差异，包括钢坯的钢铁料消耗指标、合金消耗以及轧钢成材率等指标的影响。三是结构差异分析。即由于实际生产结构与预算结构不同造成的成本差异，包括高合金钢种、技术研发钢种的生产。四是与行业对标分析。与行业先进水平对标是挖掘自身潜力的有效方法，也是钢铁行业所有钢企的默契，通过与行业先进水平的对比，查找差异，分析原因，提高生产技术水平，进一步降低成本。
7.加强成本费用的过程控制和日常管理。成本费用的过程控制和日常管理是成本预算管理的重要组成部分，目的在于落实成本预算的各项控制措施，确保成本预算管理措施的到位和成本预算目标的实现。一方面，要加强成本费用的过程控制。目标预算成本分解完成后，应重视各单位各部门的措施实施情况和成本完成情况，借助ERP财务核算系统，实现对当天所生产各钢种投料情况的跟踪，建立日报和旬报反馈机制，每日和每旬针对重要的成本目标完成情况进行跟踪分析，对各项成本控制措施的执行情况进行过程控制，对钢种成本投料和重要经济技术指标偏离目标的情况进行重点分析，确保成本目标的完成。另一方面，要加强成本费用的日常管理。对于大多数大中型钢铁企业而言，其关注重点一般在钢材产品的成本控制执行情况上，但是各项日常费用的发生也需要通过健全完善的日常成本费用管理办法来加强管理，确保业务招待、差旅等部门经费的预算控制。
三、成本预算管理提升成效
1.统一了整体与局部成本预算管理目标。在原有的成本预算管理体制与方法下，公司整体目标与各内部单位局部利益的冲突一直是一种不可调和的矛盾，改进了成本预算管理体制与方法后，在编制成本预算时充分考虑用户需求对产品各项消耗指标的影响，在实际生产过程中将用户需求摆在第一位，真正意义上实现了目标的统一。并且，通过各条产线变动成本预算管理办法的引进以及与销售预算的结合，产线贡献与公司整体利润目标与战略发展的关系更为紧密，对其影响和分解也更为直观，实现了整体利润目标与各单位局部利益之间的统一。
2.改进了成本预算管理方法，使预算执行更加科学合理。改进成本预算管理方法后，第一是通过设定归口管理部门落实了责任目标，使预算对象更加明确合理，在预算执行控制与考核时更加具有针对性；第二是引入零基预算管理方法后，解决了制造类企业修理费用、机关管理费用预算编制难度大的问题，通过对各项费用的合理性分析，明确费用发生的目的与意义，也为预算成本的目标压缩提供了参考依据，不会产生由于盲目压缩造成下级费用部门怨声载道、管理不畅的问题。第三是将采购预算引入到成本预算管理范畴，并运用滚动预算法编制采购预算，解决了市场变化归于频繁预算编制不准确的问题，济钢集团采购部门可以通过对市场预判预测三个月滚动采购预算计划，并逐月根据实际情况进行修订，确保了采购原料成本预算价格的科学合理，并且，也确保了生产运行的顺畅。
3.提高了信息化程度，保障成本预算的编制、控制和执行。通过信息化系统的引入，实现了成本预算管理信息系统的信息化建设工作，开发了ERP预算管理系统。第一，可以根据不同生产区域综合计算区域综合成本及加工费水平；第二，开发某品种规格产品明细成本表，并与ERP核算系统中实际成本项目进行比较，既可以核定质量计划执行情况也可以及时发现实际操作中的问题并有效监控；第三，可以帮助有关部门深入分析成本构成，为下一步降低成本提供支持。成本预算管理对于钢铁企业来说，是一项复杂的系统工程，不是一朝一夕就可以完善的，在今后的应用过程中还有很多问题值得思考和探索，结合企业的实际情况不断的总结和完善，逐步提高企业成本预算管理水平。
作者：孙玮单位：济钢集团有限公司财务部预算科
