全面预算管理研究

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一、全面预算管理现状

1.规定了经营目标的关健指标例如期间费用增长低于销售收入增长；期间费用率低于上年同期水平；应收账款周转次数同比上年增长不低于1次；存货周转次数同比上年要增长不低于1.5次。

2.拟定了编制内容及分工公司的预算管理编制内容主要包括业务预算和财务预算两大类，并将人力资源预算、技改预算、研发预算、固定资产维修费预算作为专项预算。根据年度经营目标确定的目标，以市场为牵引，分解目标到业务、生产、采购、人力资源、技改等部门，预算编制由各相关部门负责，分工较为明确。

3.规定了“三下两上”编报过程预算制定流程：

⑴董事会确定各子公司年度经营目标；

⑵根据年度经营目标，分解目标并下发预算编制方案及参考资料；

⑶召开预算办公室第一次各部门协调会；

⑷各部门根据公司下达的年度任务，内部组织讨论，完成第一稿上报预算管理委员会讨论；

⑸预算办公室召开第二次协调会，与各部门对口讨论，并发回责任部门修正；

⑹各部门根据修正意见，再次组织讨论，修正完第二稿再上报预算办公室；

⑺预算办公室审核修订后定稿，汇总报董事会审批；

⑻董事会下发预算，定稿执行。公司全面预算编报过程确保了各部门之间以及上下级之间的交流。

4.建立了月度预算分析机制预算办每月定期组织各部门召开月度预算分析会议，通过月度预算执行情况分析，有利于各部门及时找出问题，查出原因，改进以后的工作。

二、存在的问题

1.全员全面预算管理的理念有待提高在全面预算管理过程中，很多基层员工认为预算和自己无关，只是被动地接受任务。全面预算管理的理念需要深化，应将预算作为一种意识，根植于企业所有员工、所有行为活动之中。

2.全面预算管理的制度基础有待加强公司有关全面预算管理方面的制度基础，相对来说还不够细致和完善。例如，预算修正与调整的范围和流程都没有明确规定，主观性较强。

3.全面预算管理导向缺乏有效的控制手段全面预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制等特点，但我公司的预算管理仍存在重预算编制，轻预算执行和控制。

4.缺乏有效的预算考核与激励方式在公司的全面预算管理中，预算考核不被重视，考核体系不完善，激励机制也未能有效建立，使得预算管理在一定程度上成了形式敷衍。

三、优化措施

⑴坚决推行全员参与预算的管理要求，建立全员预算管理意识，部门预算必须经部门全体员工讨论，在执行预算时要全程参与，并将预算指标分解落实到每个员工，做到：谁用钱、为什么用、用多少、什么时候用，都十分明确。

⑵制定《全面预算管理制度》，将全面预算管理制度纳入集团管理制度体系中，使预算管理每个环节都实现制度化、规范化。

⑶以公司战略管理目标为导向，通过持续推行全面预算管理，使全面预算在实施战略目标管理、优化资源配置、加强内部控制、提升管理水平等方面发挥重要的作用。

⑷根据公司预算确定的经营目标，与公司管理层或承包团队签定《经营目标承包责任书》，明确经营责任与奖惩标准，将团队的利益与公司的效益紧密结合，激励团队通过努力实现目标，可以分享公司经营成果。

四、全面预算管理的目标及意义

1.全面预算管理的目标

⑴通过全面预算管理，实现公司管理的科学化，提升公司的竞争力；

⑵成为公司实现战略目标的有效控制工具；

⑶成为公司优化配置资源的有效手段；

⑷通过有效监控与考核，提升公司执行力。

2.全面预算管理的意义

⑴提升公司战略管理能力。将公司战略目标细化，通过全面预算加以固化和量化，使公司战略落地，使公司的预算执行与公司的战略目标实现有机结合，确保最大程度的实现企业战略目标；

⑵优化企业资源配置。公司的预算是围绕公司的战略目标制定的，必须对公司有限的资源进行最佳的调配和使用，避免浪费和低效使用；

⑶为公司创造经济效益。公司根据对预算部门的职能，通过加强内部控制，鼓励利润中心追求更高的收入，约束成本及费用中心尽力降低成本和费用；

⑷有效提高员工的素质和执行力。编制全面预算过程中，要求相关人员必须结合企业战略目标，经营目标对企业的经营环境变化作出理性分析，提升了员工对行业和企业的理解度，并通过讨论达成共识，使公司管理及执行上下同欲，全力以赴；

⑸有效管理企业经营风险。通过全面预算，可以初步揭示下年度的经营情况，发现潜在经营风险，预先采用防范措施。

作者：罗志乐单位：励福实业（江门）贵金属有限公司