煤炭企业全面预算管理论文

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1、全面预算管理的内涵

全面预算管理是煤炭企业各单位完成各项生产经营目标的重要管控工具。按照成本分级管理责任，各主体企业是全面预算管理的实施主体，生产经营过程中发生的所有收入、成本费用支出要全部纳入预算管理，重点要加强成本费用的预算控制。全面预算的“全面”包括三部分内容：首先是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与，不仅有财务人员，还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。其次是内容全面。全面预算管理的对象涉及决策层、管理层和基层广大职工，管理内容涵盖了管理资源、技术信息资源、生产资料资源以及人力资源等各项资源，还包括对决策方案的分析论证、沟通协调和执行效果考核等内容。预算方案一经明确，并且具体落实为各阶层成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性的约束效力，必须集中一切力量严格执行，使预算管理目标得以有效落实。

2、煤炭企业全面预算管理中存在的问题

2.1预算管理不到位

全面预算是在财务预算的基础上发展起来，以财务收支预算为基础，造成很多单位认为预算就是财务部门的事情。造成预算工作仅由财务部门推动，其他部门参与全面预算管理的主动性较差，没有将压力及时传递到所有部门，没有形成全员、全过程、全方位的预算管控。

2.2预算编制不科学

2.2.1预算编制方法简单。预算编制作为预算管理的关键环节，对预算目标的实现有着至关重要的影响。它可以直接影响预算管理的效果。目前，我国多数煤炭生产经营企业预算编制方式过于死板，单纯的以历史数据的压缩作为测算基础，采用增量或减量预算编制方法，各项成本费用测算与生产衔接联系不够紧密。2.2.2预算编制不够细致。由于预算编制时间仓促，加之集团内部单位情况千差万别，造成预算数据不够严谨和科学，对后期执行和监督考核造成不利影响。现阶段，大多数煤炭企业预算编制与预算管理侧重于决策层与管理层，而对于基层职工和各个生产班组制定的预算目标较为笼统，且未明确执行办法。另外，预算编制层次不明晰，在一定程度上抑制了基层职工参与成本控制的积极性，不利于预算的有效执行与控制。

2.2.3以静态预算为主，缺少动态控制。目前，煤炭企业以静态预算为主。由于煤炭企业生产环境的不断变化，影响生产进度和产量，同时影响生产过程中的物料消耗及其他资源的耗费，不利于反映煤炭企业的实际情况。一旦在年初确定全年成本费用预算及月度成本费用，全年是保持不变的。遇到生产环境的变化，依此预算进行成本费用的控制与考核，不符合煤炭企业的实际情况。

2.3指标分解不全面

煤炭企业在预算指标分解过程中，一是存在分解不够详细、具体，导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；二是预算指标分解与业绩考核不匹配，导致预算执行力不够，预算责任体系缺乏或不健全，导致责任无法落实；三是预算缺乏强制性与严肃性，预算责任与执行范围或个人控制能力不匹配，导致预算目标难于实现；四是有的单位年度指标没有纳入预算范畴。与单位领导、部门挂钩不全面，如：有的指标没有与单位领导、相关部门挂钩，有的指标没有与公司整体指标、主要指标进行挂钩，无法保证公司主要指标的完成。

2.4预算考核不严格

目前，煤炭企业的预算考核是一种事后监管。主要是基于全面成本控制的预算考核，侧重各单位成本费用预算的完成情况，根据各单位成本费用预算完成情况的好坏，实施奖罚措施，没有对各级预算主体基于成本控制的全面预算管理进行相应的考核。另外，对于成本费用预算完成情况的具体原因分析不够，使得有些考核不能符合实际。有些单位和领导的考核，不能做到按月考核兑现，实行按季度、半年甚至全年考核兑现，使考核时效性大打折扣；有些单位由集团公司主要领导签字后推迟考核，甚至免于考核，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

2.5预算经验不提炼

全面预算管理一般以年度为一个周期，前一年度预算完成后，下达预算完成考核结论，奖罚兑现到单位和个人，然后匆忙投入新一轮预算编制，对全面预算管理缺乏事后认真分析，对上一年度的预算和实施缺乏总结和提炼，使得过去的问题依旧得不到纠正，预算管理了一轮又一轮的重复，很多管理行为成为机械的操作，达不到全面预算管理的预期结果。

3、煤炭企业全面预算管理应采取的对策

煤炭企业全面预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节，各环节之间要有力配合。

3.1成立全面预算管理机构

煤炭企业进行全面预算管理，首先要成立全面预算管理委员会。全面预算管理委员会主任由总经理担任，副主任由经营副总经理担任，成员由财务、计划、人力、生产、机电、通风、运输、选煤、纪检、后勤服务等部门负责人组成。预算管理委员会主要负责全面预算管理实施办法和考核政策的研究、制定和完善；负责总体经营目标的确定；负责各单位预算指标的确定、管理和执行；负责预算执行过程的监督、通报、考核和修正等工作。实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接触及到一些单位、部门、领导和员工的利益。必须引起各单位主要领导重视，亲自抓、亲自管。因此，各单位要在集团公司预算管理委员会的领导下，各自成立本单位的预算管理机构，全面负责本单位的预算管理工作。

3.2明确预算原则和编制依据

一是坚持以实现煤炭企业经营目标为前提，结合企业实际，认真研究，统筹考虑，高质量编排各项收支预算。同时，进一步提高部门预算编制重要性认识，预算编制是企业内部管理机制的重要体现。要深入思考，正确对待预算编制工作，解决部门非税收入预算编制不重视、预算执行率较低的现象。深刻领会，把握重点，做好一般性行政成本控制、项目支出管理、综合预算管理推进，预算绩效管理、严格预算执行等方面的工作。二是立足现实，优化预算编制方法，统筹规划企业的基础条件和经营管理情况，对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑，合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。煤炭产业实行滚动预算方法编制，即在上年度实际利润指标基础上做适度调整；其他辅业参照国务院国资委财务监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准则》中的销售利润率，根据销售利润率计算得出的目标利润值与上年实际利润孰高的原则确定。三是坚持柔性控制与刚性控制相结合。首先严格执行刚性预算原则。预算管理实际上实施难度很大，一般来说，由于缺乏统一的预算管理体系，以及各子公司在企业管理中没有给予足够的重视，结果只能做简单的预算管理，有预算但无法落实；事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计是很多煤炭企业的通病，全面预算管理形同虚设，根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系，刚性制度未有效落实。有的企业在某些节点的预算管理过于客套死板，而现实情况往往是多变的，企业需要根据现实条件适时调整预算规划，提高预算管理的灵活性。四是各主体单位以集团公司下达的收入、利润、成本等经营指标为依据，结合上年实际费用支出水平、预算期内的市场变化因素和集团公司下达的费用开支标准、有关要求进行收入、成本费用和利润预算编制。其中：煤炭板块围绕集团公司既定的利润指标结合目标产量、售价、成本等编制预算；其他板块围绕集团公司既定的利润指标采用市场预测、以收定支、收支结合编制预算。

3.3预算指标的分解

各单位预算通过审核后，按照“时间与任务同步”的原则，结合本单位季节性、周期性经营的特点，分解编制月度预算，作为集团公司对各单位的月度考核指标。各单位预算管理委员会要按成本要素将全部成本指标按照成本动因和管理责任自上而下层层分解，横向与分管领导和各相关部门挂钩，纵向从“公司→车间→队组→岗位”落实分解到底，同时要制定相应的考核措施，确保预算指标的完成。

3.4做好预算编制工作

3.4.1预算编制以完善基数增长制和投资回报制为基本原则，结合市场变化和经济状况，围绕利润指标结合产量、售价、成本等，确定当年的经营预算总体指标，然后在集团总部的指导下，各板块、各单位执行预算指标的编制。而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化，按照全面预算管理的要求，各单位建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析；同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合最终实现成本控制的目标。

3.4.2煤炭企业要编制一套科学合理的预算，年度预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后，各部门结合业务特点编制预算，编制预算采取“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总“的方式，有关部门审批后，按月度、季度和年度滚动实施。

3.5做好预算编制的执行工作

首先，强化预算分析，提升预算管控。在企业范围内开展月度预算控制分析，督促各业务部门按既定的目标落实预算执行，增强了财务与业务部门之间协调与配合，形成全员参与、协同推进、齐抓共管的全面预算分析机制，从源头上提高预算执行效率和质量，实现预算可控、能控、在控。其次，强化外部对标，提升预算执行。通过省公司集约化指标评价，认真查找与先进单位的差距，依托“全链条预算管理工具”，形成《业务预算执行进度表》反馈给各部门，由各部门制定有效措施，提出下一步计划目标，提高业务部门预算执行的主动性。再者，强化内部评价，提升预算进度。每月开展预算管理内部对标评价工作，按照对标指标的评价标准和评价周期对指标进行分析评价，按评价得分进行排序，并对评价结果进行考核，激励各部门加大对标指标完成值及指标诊断分析的力度，制定有效措施进行整改，确保预算进度有效提升。最后，预算执行阶段要求企业各部门严格坚持预算刚性工作原则，切实加强资金管理，在安全使用资金的前提下，防止超预算、超进度支出，避免出现“前低后高”、年底突击花钱等现象。面对当前严峻形势和成本压力，大力加强成本精益化管理，合理安排各项预算支出，圆满完成年度业绩考核指标。各预算执行部门要严格按照既定的预算项目和额度安排资金支出，严禁一切改变预算用途的行为发生，规范预算执行。各专项费用管理部门对专项费用预算按需进行细化分解，按月度均衡发生，坚决杜绝随意性。

3.6做好预算控制与考核工作

3.6.1做好预算控制。预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心和每一位员工的工作目标，这就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，以确保目标利润的实现。在预算执行过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营目标。为了更好地执行预算，提高资源的使用效率与效果，为企业预算目标提供合理的保证，必须加强预算控制。采用事前、事中、事后控制相结合，突出重点，管理好资金的安全风险，短缺风险，提高资金的使用效率，非重点项目要尽量简化审批流程，提高管理效率。

3.6.2做好预算考评。预算考核是通过对各预算执行单位的预算执行情况进行检查，考核与评估，为企业实行奖惩与激励提供依据。通过考核检验各项指标的合理性，为修正下期预算目标，调整企事业策略提供依据和参考。从而优化预算目标和标准，更好地实现企业的经营目标和长远目标。预算考评具有两层含义，一是对整个预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。

4、结语

全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相融合。全面预算对于推动现代企业管理成熟与发展起到至关重要的作用。

作者：杨洁单位：西山煤电天安电气有限责任公司