高校预算管理论文
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1.促进高校资源合理配置
预算管理促进了各项资金合理有效使用。从质和量两个方面来优化资源配置，节约支出，提高资金使用效益。从而解决高校资金支出中“紧缺”与“浪费”的问题。
2.促进高校管理协调发展
预算管理促进高校内部各部门、各院系部之间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。预算管理能使高校的高层管理者站在未来发展的层面上，全盘考虑整个办学过程中的相互关系，明确各部门院系的责任，协调各部门之间的关系，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生。
3.为高校发展提供战略支持
高校预算是按照学校的发展规划和年度教育计划编制的，需要根据事业发展的需要与财力的可能，紧紧围绕学校的中心工作，按轻重缓急，合理安排各项资金。预算管理促进高校办学计划的开展与完善，避免办学过程中盲目发展以致遭受不必要的危机。
4.为高校业绩考核提供评价标准
开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。预算是对高校办学计划的量化表现，所以能为各部门业绩考核提供量化的标准，也方便对员工的激励与控制。预算管理使得高校的办学活动有章可循，有制可依，消除了指令随意更改、活动随意变化的现象。
二、当前高校预算管理存在的主要问题
1.对预算管理认识不够全面，预算与高校发展战略不统一
高校的发展战略是指导高校发展的纲领性文件，一般都会依据发展目标制定五年、十年的发展规划。而高校预算一般是一年一定的。一些高校对预算管理的重视和认识不够，认为预算管理只是财务部门的事，确定预算项目、编制和控制预算只由财务部门完成。各职能部门只是形式上参与、提供一些简单的部门经费支出计划，实际上缺乏对资金使用长远性、科学性和连续性的分析。这使得预算常常与高校发展战略相偏离，没有充分调动各职能部门在预算管理中的基础作用和各方面理财的积极性。
2.预算编制方法落后、不完整
财政预算改革要求实行零基预算，但由于财力不足，各种矛盾难以平衡，基本仍是沿用原来的基数加增长的方法。受此影响，多数高校也基本沿用基数加增长的增量预算法和“经验加估计”的方式编制预算。还存在预算定额制定不合理，预算编制过程中往往是“以收定支”的现象。这些方法简便、易操作，但不科学，不符合公平、规范和透明的原则，分配给各部门的指标基数缺乏量化分析和科学论证，难以对学校预算管理提出细致可靠的依据。导致预算编制准确度不高，容易造成高校资源配置的不合理。
3.预算管理约束乏力、管理低效
目前，多数高校的预算管理还只是停留在形式上，未形成一个目标明确、程序严密科学、制度健全的管理系统。一些高校预算的编制与调整没有严格的审批程序，预算执行变动频繁、随意性大，预算控制乏力。还有一些高校在预算制订时存在“讨价还价”的现象，预算制订成了管理层与各部门“博弈”的一个过程，部门的目标是在尽可能多地占用各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的任务。在落实预算执行时过于强调刚性，预算经费下达到各部门后，使用权就掌握在各部门负责人的手中，一些部门编造各种理由要钱花钱，部门的预算列支费用虚高；甚至出现有的部门要了钱却花不出去的情况。这使得预算的协调功能被破坏，监管也流于形式。
4.预算管理缺乏事后绩效评价
报告对教育部直属的72所高校中的69所进行的绩效评估显示：近半数高校在2006—2008年3年间呈现出“高投入低产出”的特点，仅有29所高校呈现出“产出大于投入”的较高效益；还有7所大学投入和产出的排名一致，“投入产出相当”。这个研究报告采用的标准仍待改进，但它提出的高校绩效评估问题，确应引起充分重视。由于绩效评价是一项全新的工作，无成熟经验可资借鉴，许多高校对预算的执行结果都缺乏有效的绩效考评。一是绩效评价的认识不充分。大部分部门及管理人员对绩效评价不了解，对绩效评价的意义认识不清，尤其是对“效”的理解不够，还停留在是否按计划完成任务上，而没有将工作重点放在效益和效果方面。同时，认为此项工作与预算安排关联不大，并且涉及面广，工作量大，要求高，存在畏难情绪。二是绩效评价制度不健全。没有建立起全国统一的绩效评价法律制度，绩效评价的长效机制缺乏。大部分高校只是对一些重大项目建立了绩效评价，对基本支出的绩效评价还是空白，且指标设置较为粗放，缺乏科学的方法。评价结果可比性不强，仅仅是停留在反映情况、找出问题，还不能把结果运用到预算编制及管理上来。
三、提高高校预算管理水平的对策
1.构建科学全面的预算管理体系
高校应加强预算工作的宣传引导。全员参与预算过程，树立以战略为指导，与业务相结合，各部门齐参与，预算部总其成的全面预算理念。学校的预算支出层层分解到每个员工，让每一个人建立“成本”、“效益”的意识，从而增强责任感，达成个人与集体预算目标的统一。同时高校不仅要编制年度预算，还要编制1-3年的中长期预算。实现高校中长期规划与短期计划有机结合，推进高校战略目标管理，实现高校战略与预算的有效对接。结合高校自身特点，建立责任分工明确的预算管理体制，将高校预算编制、预算执行、预算监督的职能分别赋予不同的管理部门，各司其职，各负其责。预算编制机构全面负责预算编制工作，预算执行由会计部门具体实施，审计部门负责预算的监督。职责的划分有利于内部权力的相互制衡，加强管理，提高工作效率。
2.改进预算编制方法，创新预算管理手段
要采用零基预算、滚动预算、定额预算等相结合的方法科学编制部门预算。部门基本支出预算的编制要彻底打破“基数加增长”编制方法，在精打细算的基础上，通过采用“零基预算”方法，以零为基点，按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急程度重新测算每一科目和款项的支出需求，反复比较论证，探索出一套既科学合理又切实可行的经费定额标准。对人员支出预算实行定编定员定额管理，按国家政策、单位分配制度据实编制；日常公用支出应实行指标量化管理，制定合理的定额标准，使各项预算支出规范化，有标准可依，减少预算分配中的人为因素。在编制部门项目支出预算的过程中，要根据高校事业发展计划与财力，区分轻重缓急，统筹安排资金。优先安排急需可行的项目，对特大型项目，当年预算安排不了的自动滚到下一年去,实行专项项目滚动预算。同时,分别建立三年或五年的教学基础设施改造,公用服务体系建设,专项设备建设,人才队伍建设等专项建设项目库,并根据学校的教育事业发展计划,不断更新、完善,使专项建设目标和学校总体规划相适应,使资金支出结构更趋于合理化,提高专项资金的使用效率。
3.加强预算执行的监督与控制
为保证预算执行部门行为上的偏差达到最小化，就必须进行有效的预算控制。要制定必要的内部控制制度，让监察、内审、财务等部门都参与到资金使用监督活动中来，通过网络化财务管理信息系统，对资金使用的各个环节进行全方位、多角度的监督。实时跟踪分析预算执行情况，及时发现预算执行过程中的非正常情况。增强预算管理的透明度，加强与经费使用部门的沟通，开展动态监督，纠正执行偏差。为充分考虑预算执行过程中的内外部条件变化因素，高校制定的预算在执行中应该保持必要的弹性，为预算管理的顺利开展留有余地，降低因预算过于刚性而给预算管理工作带来的风险，减少预算执行部门为小团体利益而操纵收支的现象。通过对预算调整的条件、审批程序做出严格规定，进一步强化预算执行控制的规范性，保证预算的顺利执行。
4.建立预算管理的绩效评价机制
借鉴英、美等发达国家预算绩效评价指标体系的做法，以动态的管理为要求，建立以绩效评价为核心，以财务综合实力为辅助的绩效评价考核体系。通过建立绩效评价指标体系，并借助一些方法和模型，对高校预算支出所产生的经济和社会效益以及对高校各项事业发展所产生的影响等，进行综合评价，并执行奖惩制度。将绩效评价结果作为下年度资金分配方向和安排部门预算的重要依据。对绩效优良的，在下年度安排预算时给予优先考虑；对绩效差劣的要进行通报，在下年度安排预算时要从紧考虑，真正实现预算项目与事业发展目标完成情况挂钩。有助于各个部门按照成本效益、效益效能原则优化资源配置，从源头上控制没有绩效和低绩效的事业支出。
作者：欧阳萍单位：江西广播电视大学
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