企业预算管理论文3篇
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一、企业预算管理的重要性
预算管理作为企业管理层对经营活动的整体规划，其重要性主要在以下几个方面得以表现。
1.1使战略目标得以落实
作为企业在未来特定期间的整体目标和预期的经营状况和财务成果，通过对整体目标的分解、完成时间及计量指标的规定形成具体的行动路线。预算也可视作为具体落实企业战略目标的控制制度与具体行动方案，它对企业的生产、销售、筹资以及分配活动等提出明确的目标，并对此进行控制与执行，分析的同时调节差异，能够使企业在生产经营及业务开展中规避风险，以实现企业的战略目标。
1.2使企业管理机制得以完善
企业管理机制的明晰化、数量化、具体化，可以在企业各部门和成员在预算的考评与激励、编制、执行与控制等过程中得以实现；由于预算管理是以市场做为起点的预测，使得企业内部管理机制与外部市场竞争和风险相链接起来，使预算不仅是单纯的管理手段，而是一种自动有效的平衡系统。
1.3工作目标更加明确
作为经营计划及目标的量化表现，预算管理明确的规定了整个公司各层级、各单位甚至某一单一个体所要达到的具体任务目标。他使各部门都明确了解自己的工作目标和任务，所以说预算管理的过程就是将企业的战略目标通过合理的方法分解和落实到各个执行单位的过程。
1.4使各部门负责人更加充分的理解
本部门在企业架构中的职能与位置好的预算的编制并不是简单的将企业内部信息从上到下，或简单地从下到上的传递过程，这一过程可以促进各部门与管理层、各部门之间的互动沟通，整合企业内部的各种有效信息以期得到最佳的结果，使整个企业做到协调一致。在努力实现企业总体目标的前提下，各部门也能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门间也有了交换意见的基础。
1.5控制各部门的经济活动
控制职能是预算管理的基本功能之一，预算的控制作用贯穿在整个经营活动过程中。事前控制通过预算的编制得以实现；事中控制在预算的执行中随时发现差异，及时调整或纠正差异来实现；而事后控制则通过预算的差异分析、考评、总结等方法来实现。
二、企业预算管理的应用
2.1预算启动
在现有的预算启动和编制业务流程中，预算编制的确认和实现过程过于直接，通过优化流程，增加了相应的中间控制环节，预算启动编制流程的准确性得到大幅提升，具体表现在：
（1）预算编制审核机制。在预算编制流程中，预算主管需对预算报表进行审核。审核的主要内容包括：预算报表内容是否完整，计算是否准确。各项预算指标是否符合上级单位下达的预控目标要求；是否符合本单位预定的预算目标。审核未通过，则将预算报表审核意见反馈预算编制岗并由预算编制岗通知相关预算责任中心对预算表单或报表进行修改（如有必要退回业务表单进行修改的则进行退回操作，步骤参照各子预算编制流程），完成修改后重新进行汇总和提交直至审核通过。审核通过，则提交预算决策机构。预算决策机构组织相关人员对年度预算（包括各自预算）进行审核与审批，提出年度预算修改调整建议和意见。审批未通过，则将预算调整修改意见和建议反馈给预算编制岗，由预算编制岗组织相关部门和人员对各子预算进行修改、调整，直至预算决策机构审批通过。
（2）明确各环节输出材料。预算编制岗根据各部门的提交材料，形成公司预算总控目标和预算编制要求方案供审核。财务部汇总各相关部门的年度预算后，提交上级部门进行审核，审核时需形成预算研讨会议纪要。对材料的规定，可以明晰各部门、各环节的职责，避免责任不明。
2.2预算分析
有效的评价可以反映预算的权威，是促进预算管理顺利实施，提高员工对预算重视程度的一个重要举措。加强预算考核管理，有利于充分发挥预算的激励与约束作用。
（1）预算分析责任分解落实。为确保预算评价的客观和公正，尽可能避免在评价中的主观因素的影响，可实行“分级分析、确定集中”的评估方法。“分级分析”的目的，在于确保可靠性的分析意见。要求执行部门和分析部门的职能相分离，改善部门的评估工作独立性；“确定集中”的目的是要确保评价的权威性，由小组成员和职能部门负责具体的绩效考核，部门负责讨论的意见，由测试部门出具行政考核指标，并最终确定实施。
（2）设置严谨的考核制度。首先，一套评估准则应该是科学的，能够激发员工积极参与管理。第二，不应单纯注重考核指标的设置，应从具体和详细两方面进行考虑。对应在评价对象的项目，要达到最基本的单位。三是具备灵活的考核周期。根据性质和重点，分别设置不同的指标，建立了月度、季度、年度考核指标，保持公司的整体业务平衡和经营活动的稳定发展。
（3）加强预算评价的基础管理。索引的统计信息是在预算评估的基础上进行，用以确保评估数据的准确。根据预算管理的需求，扩大现有专业子系统的支持功能，建立各种配套管理制度支持会计的发展。所有可控成本项目设置成本预算总账会计制度，例如，可控成本项目，对应部门账户的辅助科目，按照固定资产核算和预算科目的对应关系，在记账同时进行了分析，各部门按部门预算指标输入金额，部门账户按科目和实际金额进行分析。做到对评价的有效跟踪，以及记录考核。
2.3预算控制
预算控制流程的优化，对成本费用预算和资金预算控制都有很大的影响。
（1）成本费用预算控制。成本管理部门得到企业的金融资产只有数据汇总，信息系统不提供适当的预算分析功能，因此，比较分析实际的预算只能通过手工完成。此外，财务资产部不能随时提供给各单位／成本数据和预算分析实际成本，预算控制的所有费用不能起到时时的控制作用。业务流程的优化，将所有单位的财务数据集中存放在一个系统中，成本数据可以在任何时间和预算比较，以此实现过程控制。此外，预算控制在功能上，按照责任中心和成本／费用科目框架中的预算数据，将这些数据定义到非常详细的级别，各责任中心可以直接生成本责任中心的预算实际比较报表，不需要借助外界的工具，能对比分析地更详细。
（2）资金预算控制。企业按照现行的管理体制，预算管理成为事前控制。它不仅控制整体的资金，而且还包括详细的成本要素资本。优化业务流程后，系统的预算目标提示功能，取代了资金结算系统的控制功能，对资本管制实现过程控制，取消资金不科学的成本要素。
三、结语
本文的研究表明，企业在运行预算管理的过程中普遍存在一些不同于其他行业的问题，由于预算的编制和执行不合理，导致管理费用耗费远远超过了其他行业，这也是造成企业成本过高的主要原因之一。管理费用的预算合不合理，预算的执行是否严格，对企业的整个预算的实行有重要影响。要规范管理费用的使用，必须在分析管理费用构成的基础上，对发生的管理费用的合理性进行分析，将内部审计过程中不合理的费用剔除，适当采用增量预算与零基预算相结合，定期预算与滚动预算相结合的方法，不能轻易采用增量预算的办法。与此同时，还应该采取一系列改进措施，优化企业预算管理的环境，建立高效有力的预算管理组织架构，构建科学合理的预算指标体系，完善企业预算编制程序和方法，改进管理费用的会计核算体系，调整预算编制方法，提供预算准确性。
作者：张芙蓉单位：山东省鲁宁监狱
第二篇：中小企业应对金融危机的财务预算管理
一、中小企业财务预算管理现状分析
1.金融危机对中小企业财务管理的影响
当前的世界是彼此联系、相统一的世界，各个国家密切交往、相互联系成为了一个密不可分的整体，经济发展也逐渐走向一体化，因此，一国金融危机的发生会波及并影响到多国的经济利益，自从中国走向国际市场，金融危机已经影响到中国的各种经济，在金融危机形势下，企业的流动资金会持紧，增加现金流风险，形成流动资金危机。当金融危机形势加剧，企业的流动资金中断，就有可能导致财务供应不及时，资金周转不善，企业无力经营、无法运营，甚至面临倒闭的危机。
2.中小企业财务管理中的问题
（1）财务预算编制不科学
很多中小企业没能深刻、全面地认识财务预算管理的重要性，因此，没能正确定位与规划预算管理。一些中小企业将年度财务预算局限于财务部门，预算的制定仅在高级领导内部展开，财务部门独立工作，没能同企业其他部门有效配合，也没能充分调动广大员工的力量，这样就会导致所制定的预算制度缺乏真实度、客观性与合理性；而且一些企业在没有做好市场调研的情况下，盲目编制预算，导致所形成的预算制度不能积极适应市场经济形势，当国际、国内经济出现动荡变化时，所编制的预算制度无法发挥有效的保护作用，不能够有效抵御金融危机的巨大破坏。
（2）财务预算执行力度弱、效果差
在拥有科学、健全、完善财务预算管理制度的基础上，还要积极贯彻执行并加强控制，然而，现实中的中小企业不仅不能科学制定财务预算管理制度，也无法正确制定、划分预算指标，预算指标缺乏细致性、针对性与有效性，没能根据企业各部门的工作性质、任务类型来对应设定差异性预算指标，甚至出现了由于各部门预算权责制度不合理而导致的责任不明，权限不清等问题，甚至出现责任问题相互推诿、矛盾丛生的现象。由于没能创建健全、完善的预算管理组织部门，就无法实现对预算管理工作的积极监督，影响了预算管理功能的发挥，使得实际经营中无法完成预算任务，不能够达到预算指标。
（3）缺乏健全完善的财务预算考核评价机制
因为很多中小企业没能细化财务预算指标，这就使得在实际的预算管理贯彻执行中，各部门责任不清、任务不明，也就无法确立公平、合理的财务预算考核评价机制，影响了各部门预算控制积极性的发挥，而且由于企业将预算管理局限于财务部门，将其视作一种财务行为，无视非财务工作的重要性，无疑会影响各非财务部门的预算控制意识，财务预算考核评价机制无法有效建立起来。
二、中小企业应对金融危机的财务预算管理措施
1.完善组织领导，创新财务预算管理思想
（1）第一，设立企业预算管理组织，积极完善预算管理各项基础。企业高层管理者要树立榜样，将财务预算纳入企业各项业务经营中，创建层次分明的预算管理机构部门，打造牢固的组织基础；第二，积极组织员工教育和培训，增强员工的财务预算管理意识，从而自觉配合预算管理，应对金融危机；第三，结合企业自身情况编制特定的预算执行方案，使企业预算管理走向制度化、规范化。
（2）创新预算管理思想，发挥预算管理对企业长远发展的支持作用中小企业在制定预算管理方案前，必须做好市场调查与自身分析两项工作，达到知己知彼、科学把握客观形势，据此再去制定各个阶段、各个部门的财务预算，这样才能科学发挥预算管理的功能。
（3）以市场为核心科学调整预算指标。销售预算是财务预算的前提，销售又源于市场，只有明确掌握市场形势、结合市场变化去灵活调整企业的预算指标才能适应市场形势，才能更好地抵抗金融危机。
2.设定目标，预算管理细化
第一，实行预算目标的层次化细致化管理。中小企业所设定的预算目标一方面要体现企业的发展战略，又具有可操作性，同时能够与企业的管理相协调、相适应，由此企业的各项业务活动与经营管理才能有效支持预算目标的实现。第二，关注各种影响财务预算的因素，例如：企业规模、资金实力、市场状况、法律法规等等，顾及这些因素对财务预算可能造成的任何不良影响，排除不利因素、趋利避害，维护预算的完整性与科学性；积极调用多种市场调研工具和方法，对客观市场形势进行正确的预测和分析；逐步完善预算的细分化、具体化管理，确保能够理清不同预算指标间的关系，实现企业不同机构与财务部门的积极有效配合。
3.积极加强预算评价、考核与激励制度建设
中小企业财务预算管理是否取得了积极的正面效果，能否支持企业朝着正确的方向发展，以及在金融危机形势下，企业能否很好地躲避危机、趋利避害等等，这些问题都是中小企业急切关注和关心的问题，为了确保财务预算管理更好地发挥作用，就要积极启动预算管理考核评价机制，确立预算评价、考核制度，从而形成一种正面激励效益。
（1）选择与设计科学的指标与评价模式。预算评价指标的设计要参考多方因素，其中包括财务因素以及非财务因素，结合这些因素的性质、特征来对应制定预算评价指标，其中也应该涵盖财务预算指标，以及其他非财务指标，例如：各部门工作业绩指标、工作效率指标等等。所选择的指标评价模式也要尽量丰富化、多元化且有针对性，例如：定量评价与定性分析有机配合、平日工作评价考核与月末、年末考评同步开展等评价考核模式，既要注重综合评价，又要采取动态评价，同时也要引入水平分析、结构分析法、比率分析法等等。
（2）创建激励制度。根据评价结果来对应构建激励机制，激励机制一方面能够展现员工努力工作带来的价值，企业长远经营业绩；另一方面又要确保所采用的激励机制能够同企业的文化环境、员工的想法一致，只有这样的激励机制才能真正得到员工的支持和认可，才能切实发挥激励功能和作用，更重要的是也必须注重激励机制约束功能的发挥，员工能够在激励机制的积极影响下积极配合、努力工作。
（3）科学开辟绩效考核模式。科学的工作绩效考核制度是企业实现财务预算高效管理的基础和前提，因为只有在绩效考核制度的有效约束带动下，才能调动员工工作积极性，中小企业要根据不同部门的工作性质、工作任务与责任目标等来制定科学、公平又切实可行的绩效考核标准，切实将预算实施效果纳入各部门管理者薪酬待遇考核计划中，以此来确保获得更好的预算管理结果。
三、总结
中小企业必须制定科学合理的财务预算管理制度，设定科学的财务预算指标，并采用制度措施来积极执行与控制预算管理，确保财务预算管理正面作用的积极发挥。
作者：王定华单位：宁波市镇海永大构件有限公司
第三篇：我国企业实行全面预算管理的探析
一、全面预算管理在企业实施中遇到的问题
1.不能正确地理解预算的含义
许多公司都倾向于把预算和企业的战略目标孤立起来对待，缺乏整体的和长远的眼光；任何事物都是具有联系的，一般来说，公司会将长期发展目标和年度经营计划的进展状况进行细化。同时，很容易对预算与计划的概念产生模糊，导致企业只制定了年度发展计划，没有将该计划具体化为月份或季度的预算，因此这些计划都不能成为考核和管理的标准和尺度。更有企业认为预算由财务部门编制，并不能有效提高企业的运营成果，同时认为由于预算的编制会考虑到外部市场环境，而环境总是具有不确定性，因此预算称成为形式上的预算。
2.全面预算总目标过高
全面预算的起点是从确定目标销售收入开始的，以它作为出发点是经过了科学细致的考量和验证的。因为目标费用的计算等于目标销售收入减去目标利润后的余额，如果目标销售收入被高估，那么目标费用的金额也自然被高估。同时，在实际的预算执行过程中，大部分的费用因为这样的预算松弛而被某些业务部门消耗掉了。因为在根据收入确定支出的情况下，费用控制失去了应有的效果，从而导致预算管理也失去了控制作用。
3.预算执行监控不力
在预算执行的过程中缺乏有力的控制工具来监控预算的实施并记录其进展状况。例如，管理层无法控制预算目标中包含的分摊方法的使用。如果没有预算作为支撑，正常和例外的支出不能被正确地区分，这样繁琐的日常审批事务会是的管理层疲于应对。财务部对支出审批的监控作用被弱化，由于缺乏相适应的预算考核制度，使得预算的编着和执行背道而驰。这样的不健全的预算管理难以发挥其支持企业战略目标的作用，也不能根据它进行绩效考核。
二、改善企业全面预算管理的几点建议
1.预算执行过程中注意权责的分配
一般来说，在制定企业规章制度时对企业的各层部门经理的预算调整权限应进行科学合理的分配，根据各个部门经理的业务管理范围划分预算调整权，重大的预算调整应由高层管理者集中决策。同时，制定合理规范的预算调整流程以制约和平衡预算权力的行使，并具体细致地规定预算调整的频率和幅度。即使是高层管理者也要保证其预算调整权限的行使得到有效的监督和控制，这样不仅可以防止滥用职权的现象，也能够保证预算活动顺利进行。
2.目标的制定要切合实际，与企业战略协调一致
预算目标的制定应切合实际，这里有两层含义：一是目标制定要结合整个行业的发展情况和生命周期，使其与企业外部环境协调一致。二是目标的制定应符合公司内部的资源整合和配置情况，考虑企业的各种生产要素资源。建立多维度指标分析体系，使得预算目标的确定具有合理性和科学性。一种是通过内部指标对比，将企业的重要业务活动的关键指标进行对比分析。通过对经营背景、历史数据、内部可比公司进行多方面的整合分析和指标计算。第二种是将目标范围指向行业，以竞争对手为目标进行外部对比。通过对重要竞争对手经营状况和未来可能的经营策略的分析，制定出有针对性的应对方案和战略，提高预算目标的适应性和灵活性。
3.完善经营业绩考评执行机制
绩效考评是全面预算管理的最后一层保护伞。要改善企业的员工绩效评价与激励制度，可以通过建立标准规范和合理透明的绩效考评体系来实现。建立严格有效的考核执行机制，对于公司各层管理人员具有明确清晰的指向作用，使企业全体员工能够齐心协力地为了企业总体目标而努力。同时，建立分季度、半年度、年度的分阶段的预算目标，对分公司季度经营计划的保障及预算执行的控制都有着促进作用。
作者：李梦婷单位：江西财经大学
