医院预算管理内部控制途径

前言：本站为你精心整理了医院预算管理内部控制途径范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

在我国，大多数医院都是公立医院，除了对外经营收费外，更多是需要承担公共责任。随着我国医疗改革的进行，“以药养医”的机制逐渐取消，政府鼓励社会医疗机构进入医疗市场，导致医院之间的竞争也开始变得越来越激励。为了提高医院的竞争力，必须改变医院现有的发展模式，要将粗放型增长管理方式朝着集约型模式发展，其中核心要件之一就是要加强医院的预算管理，提高医院的资源利用效率。

一、医院全面预算内容分析

预算管理是企事业单位经营活动的重要组成部分，是企事业单位经营活动的指引，为其发展做出有效的规范。预算的方式有很多种，例如按照业务量固定与否，可以将预算方式分为固定预算与弹性预算；按照是否参考基期成本费用分为增量预算与零基预算等等。但是，这些预算的编制方式要么适用于经营性企业，要么适用于非经营性企业，很难实现两者的结合。全面预算是现代企业管理所采用的重要财务预算方式，它即适用于盈利性企业，也适用于具有公共属性的单位，这一特点恰好满足了我国医院的特性，成为我国医院进行预算管理的重要方式。我国医院相关部门也对全面预算予以了比较高的重视程度，2011年卫生部与财政部联合修改了医院财务制度，明确提出医院应当建立全面预算管理体制。根据医院财务相关制度规定，医院全面预算大致可以分为业务预算、资本预算、财务预算三大业务。其中，业务预算指的是医院的收入和支出，收入包括医院所有相关收入，例如财政补助收入、正常医疗收入以及其他收入。支出包括与财政收入对应的财政补助项目支出、正常医疗支出、期间费用支出等等。资本预算包括医院的资本性支出例如固定资产的购置等等。财务预算包括在预算期限内亿元的财务综合状况，包括经营成果、现金流等等，其最终成果就是我们平常所见的预计资产负债表、预计收支结余表以及预计现金流量表。除了报表的编制外，各医院还需要围绕全面预算建立有效的管控体系。医院领导要将预算编制上升到战略高度，让全面预算作为医院未来发展的依据，成为医院在日常运营中的标尺。因此，在预算完成后，我们还应当强调预算的执行，并定期对其进行动态监控，有必要的话对其进行调整，并以全面预算作为考核工具，对各部门业绩进行衡量，并影响到个人绩效。

二、全面预算存在的问题分析

首先是全面预算的意识不强，这是由于我国医院所处环境造成的。早期医院与其他公共事业单位一样，主要是公共属性，受国家政策影响较大，财政拨款是其主要资金来源。在这种情况下，由于没有竞争对手，使我国医院的竞争意识极度缺乏。虽然目前我国医疗体制改革的力度不断深入，但员工的竞争意识并不充分。因此，在医院全面预算实行一段时间后，还是有部分员工对此缺乏有效认识，导致全面预算在医院的日常经营中的地位长期得不到提升。在这种背景下，医院预算的编制也大多停留在资金收支方面，尤其是针对政府财政支持部分。至于其他方面的预算则显得比较简单，预算执行的有效性大打折扣。其次是预算编制方法落后，难以体现真实的业务发展。长期以来各医院都以上级卫生部门下发的表格作为预算工具，整齐划一，不能够体现各个医院的特性。在具体预算方式方面，一般都是采用增量预算。增量预算是在上一期实际财务数据的基础之上，根据本期的业务量来确定本期将发生的收入费用等。这种方法得以推广的原因是比较简单，预算编制人员也较为容易理解。但从长时间的效果来看，这种预算编制方式具有很大的主观性，很多部门、科室为了增加费用往往会虚报。在公司层面，为了满足各部门预算需求，往往会投入大量资源进行储备，而实际上这些资源大部分都没有被运用，从而导致了资源的浪费，而一些急需资源的项目却没有得到足够的支持。最后是预算内容不够全面，缺乏战略性。全面预算的内容构成中，资本预算是其中的重要组成部分之一，是预算单位未来资本性支出的重要方面，对单位的发展起到相当大的影响。但是医院的全面预算却主要以业务收支作为核心部分，对于医院的投资也仅仅限于现有业务发展的基础。例如医院的发展主要由人才的培养与引进、现代医疗设备的添置以及医疗环境的优化所决定。这些业务大多在医院的全面预算中没有体现出来，资本性投资缺乏长远的战略目标，很多长期投资最终都演变为短期投资，投资效果大打折扣。此外，预算中对于医院的公共属性体现得并不明显，较多地采用了企业的全面预算方式，未能过多考虑政策性支出，例如自然灾害救助、弱势群体医药费减免等等。

三、优化全面预算建议，加强内部管控

首先是在组织结构方面加以完善，提高全面预算的地位。在思想意识方面，我们需要统一对全面预算重要性的认识，建立以一把手为首的全面预算管理团队，从上到下都树立全面预算意识。只有医院核心领导层与各科室的意识达成一致后，全面预算管理才能在各业务口得到充分的认识，全面预算管理才能得到有效的实施。各医院在编制全面预算时，要将各部门主要负责人作为参与人员，让各业务板块均融入全面预算中来，建立有效的预算团队。此外，我们还需要建立预算业绩考核机构，对预算的执行以及调整进行有效管理，确保预算的执行性以及可执行性。其次是优化全面预算的编制流程，提高预算编制效果。一般情况下，我们预算的编制都是采取从下而上的方式，即各部门数据汇总后，由专门的预算编制人员（一般为财务部）向领导汇报。这种模式下，由于员工的视角有限，导致数据质量不高。因此，我们要对现有的流程进行梳理，采取从上至下与从下至上的方式相结合，先从医院战略角度出发，对总目标进行分解，然后各部门再进行传递，直到基层的业务单位。各基层单位将数据向上反馈后，预算委员会根据汇总预算进行草案编制，再以此方案向各部门征询意见，综合反馈后再最终确定，这样就可以提高全面预算的编制效果。第三是完善预算内容，将医院的长期预算与短期预算相结合，重视资本性投资。同时结合医院的自身实际情况，对预算表格进行调整，公立医院尤其是要将其公共属性的业务与作为重要的内容构成部分之一。最后要加强预算的执行力度，经过科学规划的预算体系，是医院未来发展的重要规划，并且通过实际情况不断进行调整，使其具有非常强的指导意义。各医院要制定严格的考核制度，以全面预算的执行情况来衡量部门以及个人的业绩，对于未能按照预算执行的或者偏差较大个人和部门在绩效方面予以一定的惩罚。通过全面预算的方式来使身份特殊的医院和现代社会管理制度相接轨，提高医院的内部管控水平。

作者：张燕 单位：北京军区总医院京西医院