公司战略全面预算管理探究

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一、引言

当前，全面预算管理和公司日常经济活动遍及于我国国有公司及众多大中型私有公司，然而，面对如今这越来越激烈的市场竞争环境，要想推动本企业经济的可持续发展，企业的决策者们，必须立足于自身发展的基石，推行由企业全员负责，以全方位、全过程预算为主导的公司全面预算，通过有具体规划的生产经营来分配公司现存的战略资源，以此来实现公司在管理过程中的目标。从另一种角度来看，公司战略又表现在于公司的目标，为使公司在今后的发展能够实现可持续的发展，那么公司的决策者们就必要以制定的战略为向导，力求塑造出全面的公司预算管理体系，同时这样的向导也必须适应当前的预算目标，从长远来看，不能是一层不变的，必须根据自身的发展需要，在不同的时期做出适当的调整，这样就可以有效的避免因制度失调而导致的资源浪费等不良现象的发生，使得全面预算能增加全面的服务于本公司。

二、全面预算管理

（一）基于战略决策的全方位预算概念

1.新时期的大多是公司都是以追求盈利为主要目的，而摆在当前的首要问题就是怎么实现公司的可持续增长。

那么各大公司的决策者们就要认真的拟定符合于本公司发展的预算战略管理，以此来确保公司的可持续增长。而可持续问题有包括了“可持续”与“增长”两个方面的问题。我们一直以来都将持续问题看住是一个公司的生产问题，为追求利润和实现价值增长，公司必须基于在实现生存目标的前提之下，符合动态公司内外部环境而制定的公司战略目标，在激烈紧张的经济市场的背景下，制定出包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略等能够推动公司盈利的方案策略，追求公司价值增长，立足于战略的全面预算，在实现生存的前提下，很好的适应公司所处的环境，以至保证营业额可持续增长。

2.树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。

战略导向和公司的资源是紧密相关的，而公司战略是公司发展的导向。伴随着时代的不断进步，在新生代的企业背景之下，由物质资本作为决定公司发展的唯一要素的时代已经不复存在了，大批的新企业都以经验、信息、关系为公司竞争核心，使得能在实现可持续发展的过程中发挥应有的作用。由此，在一个公司中起关键作用的财务资源也拓展到了公司自身的控制和调控之上，而且还囊括了公司所拥有的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。做好统筹当下的硬软资源，使得这些资源在特定的领域，发挥最大的作用，做到有效的资源配置。全面实施立足于战略之上的公司全面预算。

3.关注全面预算过程中的变化性和执行性。

一般而言，低效率甚至无效的预算都是因为缺乏动态和权变。在实施执行全面预算的过程中，公司预算能随时做到相应的调整，以应对公司内外部可能面临的环境变化。在这个充斥着竞争的时代背景下，公司得从实际出发，结合自身的发展状况与条件进行全面预算的调整，保证预算的科学可行性。

（二）理顺战略目标与年度全面预算之间的关系

战略目标与全面预算最为显著的差别就在于二者所关注的期间上。战略目标从企业全局角度出发，规划企业未来发展、趋势，前瞻性、长期性更强。而全面预算则关注某一会计期间或时期内企业具体目标，具有相对的短期性、现实性。全面预算执行过程中，公司将战略目标分解下放与各部门，从而实现企业内外部资源的优化配置。

1基于公司战略，制定两大目标公司战略

目标的设定基于企业对于内外部环境的分析，随环境变化而调整，具备相当的权变特质。从长远角度来看，公司战略主要关注财务目标与资源规划目标两方面，通过经营管理，调节目标收入、利润、净资产等财务指标，实现财务、经营、现金流的规划。当下，财务经营目标占据多数公司的战略目标席位。然而，就仅拥有财务经营目标是片面的，公司还应当实施制定资源规划目标。一般的，公司战略资源主要包括两种类型，一种是对公司持续发展具有支撑能力，由公司长期经营所积累、能继续为公司创造价值的资源，如客户关系、政治关联、税务关系等。第二种是不可复制的，能够体现出企业的核心竞争力，是企业的代表资产，如企业文化、品牌、专利、等，这两类资源基本涵盖了战略资源的范围，公司只有积极优化资源配置，战略导向才能更加合理，基于公司战略开展的业务线条才能清晰化、科学化。对财务经营指标及资源规划目标指标的划分，体现了泛财务资源观念，二者相辅相成。

3.明确分解长期战略目标，合理制定年度战略计划

公司战略目标应当具备相当的可行性，战略指导下的业务链条才能开展。公司的发展不能一蹴而就，发展历程也会分为多个阶段，公司战略的制定，应当关注长期与短期的结合，落实战略分解，只有这样，战略的执行性才能被体现出来。值得注意的是，在战略目标的理解中，相关责任人应当对年度战略计划做明确的理解。年度战略计划，并不等同于年度目标的简单分摊，是灵活、可变，也是规则的。战略计划的制定，应当基于对未来成长、竞争对手、环境变动因素等多方因素的科学评估，这样才能体现出计划的科学性。同时，战略计划的制定一定不能忽视经济形势问题，由于战略本身为较长周期中运作的产物，因此，公司的战略目标应对外部经济形势作分析，例如，在经济衰退、市场萧条时期，公司应当将战略目标制定得相对保守，尽可能避免高风险业务，从而保障企业业务的平稳增长，保障市场地位。

3.细化年度计划，以保证年度全面预算指标

年度全面预算覆盖企业资源配置的全过程，如人力资源、财力资源、物力资源等，通过量化形式，将公司内部资源规划更为直观地表现出来，从而为决策及管理提供更加直接的管理路径。制定全面预算的过程，可以看做年度战略计划的进一步分解落实，工作中，必须关注公司组织层次，重视部门需求，只有这样才能真正形成科学的全面预算指标。平衡计分卡、杜邦分析法等工具可在公司实践过程中，为确立全面预算指标提供思路。主要表现在把具体目标划分为不同的维度，然后分别落实于可操作的衡量指标和目标值。文章在把全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，又进一步划分为一连串的指标体系，具体体现在：由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标以及由资源开发计划而形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程指标。而每一个指标在其所属的责任部门，又可再进一层次的具体化，比如市场开发计划能明确体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、投诉次数等的要求，在这一层面所打造出的全面预算指标体系，可强化公司的战略管理。

4.根据公司生命周期，选择全面预算模式

公司生命周期的各个阶段都有不同的发展特征，生存状态、面临市场、所处环境都有较大差异，因此，在制定战略目标时，必须考虑公司的生命周期，根据基于生命周期制定的战略目标，制定全面预算管理方案，真正实现全面预算与公司战略的高度匹配。根据战略类型的不同，公司可分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。规模导向型多为成长期及萌芽期公司，以业绩增长快、专业化水平提高、综合实力增强、管理机制完善等为主要特征。这一阶段的公司战略目标围绕市场制定，是要通过占据更大的市场规模，从而在市场中生存和扩张。收益导向型公司多为成熟期公司，这一阶段，公司利润空间持续缩小，市场逐渐成熟，发展潜力几乎消失，这一阶段的公司就应当转变牺牲利润追求规模的思想，在战略上追求收益，以实现稳定发展。生存导向型战略企业基本处于衰退期，这一阶段的市场中生产能力已经过剩，利润空间持续缩减，公司的竞争优势逐渐消失，这时，企业应当重点关注生存问题，通过开辟市场、创新技术等实现新一轮的发展。

三、结论

市场经济处于不断的变动及发展中，公司战略必须严格遵守市场规律。管理过程中，公司应当正确地识别自身所处的发展阶段，对未来走向及趋势进行判断，从而采取适合的全面预算方法。要注重全面预算模式的适配，也要关注预算的严肃，只有这样，全面预算才能真正为企业资源配置提供优良效果。

参考文献：

[1]杨萍.基于战略的全面预算管理运行体系的应用研究[D].北京化工大学,2013.

[2]杨肖.基于战略的全面预算管理体系设计及绩效评价研究[D].华北电力大学,2012.

[3]胡杰.基于战略视角的全面预算管理在证券公司的应用研究[D].财政部财政科学研究所,2012.

作者:王巍 单位：江苏索普（集团）有限公司