企业全面预算管理研究及应用

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摘要：随着我国企业管理水平的不断提升，内部控制体系的逐步建立，在企业内部实行全面预算管理，已成为我国企业向西方先进企业学习进程中的一项重要举措。本文试图通过对我国企业目前预算管理现状的简析，提出我国企业中全面预算管理的战略吻合度、预算编制、预算分析、预算考评中的问题，并针对性提出完善措施，对于改进企业全面预算管理具有一定得现实意义。

关键词：全面预算管理；企业；应用

企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。企业管理中的全面预算管理通过对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和安排企业的生产经营活动，完成既定的目标，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，已经被越来越多的企业认可并应用。

一、我国企业目前预算管理现状

全面预算管理是国外成功企业普遍采用的一种管理模式。20世纪20年代，全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司开始推行，并很快成为大型现代工商企业的规范工作程序。近年来，随着我国企业改革的深入，在企业内部施行全面预算管理，已成为我国企业向西方先进企业学习进程中的一项重要举措。

1.从计划到预算，企业的管理发生重大变化

虽然“预算”和“计划”有很大区别，但我国长期计划经济的经历，使我国企业对规划未来的预算并不感到陌生，随着经济体制改革，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济单位，也在不断转换经营机制，许多企业开始推行目标利润管理，企业的工作也从“计划”转变为“预算”。

2.目标利润管理仍需改良

虽然，目标利润管理推动了企业经营思想和管理方式的转变，但仍是一种比较粗放的预算管理。在实行过程中，企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率、资产质量等指标还不够重视，有的企业甚至通过文字游戏来完成利润目标，造成实际的“潜亏”，影响企业的长远发展。这说明目标利润管理虽在一定程度上提高了企业的经济效益意识，但仍需进一步深化改革。

3.我国企业对预算管理的认知仍需探究

从现实状况看，我国企业的预算管理仍带有部分计划经济的特征：对上级负责的认识大于对企业负责的认识，外部控制的力度强于内部控制的力度，控制结果的动机大于控制过程的动机。相对于市场竞争的剧烈变化，我国企业预算管理模式的转换过程仍未结束。

4.企业管理从目标利润到全面预算的转变需要一个的过程

从目标利润到全面预算管理的转变，如由“计划”到“预算”的转变，需要一个过程。因为在预算管理的过程中，为了达到目标利润的实现，预算中仅仅关注到利润或收入、成本指标是欠缺的，必须把预算管理的重点从经营成果延伸到经营过程并进而延展到经营质量，才能更好地控制企业运行，真正实现企业的目标。

二、我国企业全面预算管理存在的问题

1.预算与战略的吻合度不够

改革开放以来，国内企业粗放型的增长模式带来了一些问题，例如新投资企业普遍存在着经营效益不高的状况，以高水平的投入来获取中等水平的产出，这些问题对企业的下一步发展带来了隐忧。于是国内企业及时提出了以提升经营质量和效益为核心的战略目标，化解速度与效益之间的矛盾。但在预算执行过程中，销售收入增长率和利润总额仍然是主要评价指标，如此以来，全面预算对于战略目标的保障性作用则会大打折扣。

2.预算编制过程中的问题

在预算编制过程中，数据管理较为分散，难以有效协调整个组织共同参与预算，导致预算编制和调整周期较长。企业预算目标设定偏高，实际执行情况出来之后偏差率较大，预算编制质量较低。

3.预算控制与分析中存在的问题

预算控制缺失或不力，上级预算管理部门对各执行单位的预算执行情况并未做到时时跟踪，也没有设置预警系统，管理上将重点放在事中和事后控制上，而忽略了事前控制的重要性。

4.预算考评中存在的问题

预算考核不科学，不能起到激励和约束作用，影响员工的工作态度。考核流于形式，各级管理人员并未遵循应有的考核制度来衡量员工在预算执行过程中的表现，预算管理工作难以形成闭环。

三、在我国企业中完善全面预算管理的建议

1.加强全面预算与企业战略有效融合

预算编制的前提是预算目标的确定，而预算目标的确定，应该以战略为基础，体现战略导向作用。滚动预算可以分为两个层次，一是以年度为单位的三年滚动预算，二是以季为单位的季度滚动预算，都可以作为对全面预算的补充，更好地使全面预算与战略相匹配。

2.建立信息系统并持续改进企业建立的预算管理

信息系统要结合实际的预算管理需要，做到有效的衔接和充分的融合。企业要定期对信息系统的使用状况进行评估，客观合理的评价信息系统与管理需要的吻合度，分析业务流程的变化对信息系统的影响，制定相应的系统升级方案，保证信息系统与管理同步。

3.完善预算分析机制

企业应将预算分析的责任主体明确为各预算执行部门，充分落实各项业务预算的预算分析职责。要建立和完善预算分析报告制度，规范预算分析责任、分析流程、分析重点、分析方法、分析时间以及预算分析报告框架内容。预算分析报告要按组织机构层级，企业层面的预算分析报告要反映企业整体层面的预算管理概况，各级业务部门的预算分析报告要反映各项业务预算的管理概况。

4.修正预算考核评价体系

预算考核评价要结合预算管理的重要节点与关键环节定期开展，采用合适的考核指标，做到考核有据、有理、有效。同时要做到定量考核与定性考核相结合，定量考核指标的选取要围绕生产经营的关键绩效指标和财务因素指标；定性考核指标应该体现对预算单位全面预算管理全过程的评价，细化评价指标，并针对每一个评价指标制定相应的评价要素。预算组织要逐级考核、全面覆盖，根据各层级预算组织在预算管理中的职责，实施分层级考核，企业对所属单位预算管理的总体情况实施考核，所属单位对内部各业务部门、归口管理部门进行考核。在评价者设计上，采用多角度评价，包括被评价者的上级、下级、平级、自我评价及外部独立机构评价等。

参考文献

[1]王雪梅.论全面预算管理在企业管理中的应用与作用[D].北京邮电大学，2006.

[2]罗芳.全面预算管理在企业集团中的应用研究[D].武汉科技大学，2006.

[3]王元.全面预算管理在CSGC集团中应用与完善[D].西南财经大学，2011.

[4]冯巧根.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015.

作者：张自栋 单位：西安高科（集团）公司