企业预算管理途径（8篇）
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摘要：作为企业会计工作的重要组成部分，会计预算在实现企业强化内部控制这一目标过程中发挥着越来越重要的作用，进而提升企业的竞争优势。加强企业会计预算应从管理体制、内容以及技巧等方面进行，本文就加强企业会计预算管理的方法措施进行分析和讨论。
关键词：企业会计；内部控制；会计预算；加强；方法措施
在当前市场竞争越发激烈的大环境中，企业需要从多个方面进行改进和提升，增强自身竞争优势，而会计预算管理就是其中的一个关键方面，目前我国的会计预算工作仍是其内部控制的薄弱环节，因此应在明确认识会计预算管理重要性的基础上加强管理措施，最终促进企业长远发展。
一、企业会计预算管理的意义
会计预算管理对于企业发展的重要性在于，可以推进企业的会计活动规范化，增加企业经济收益，并提高企业应对外界市场环境变化的能力。首先，会计预算管理能够为企业的会计工作提供一个基础性的标准或着参考，进而促进企业的会计活动更趋规范化，进而有利于避免或减少企业中可能出现的不规范会计活动；再者，由于企业的最终目标多是追求利益最大化，因此经济收益的增加必然是进行和加强会计预算管理的重要因素，因为科学合理的会计预算有助于企业规避一定的风险，减少盲目投资的可能，同时降低企业成本，促进企业开源节流，进而增加财务收益；同时，会计预算管理工作本身就是在对未来经营环境的变化进行分析和思考的基础上进行的，因此能够帮助企业提高对经营环境变化的适应力，保证企业会计工作同其生存环境保持一致性。
二、企业会计预算管理现状
1.会计预算的编制缺乏科学性
作为企业会计管理工作中的一项内容，会计预算编制的科学性将对企业会计预算管理的效果造成最直接的影响，现阶段我国多数企业在编制会计预算时明显缺乏科学合理性，多为在历年数据资料的基础上进行简单的加减，却未能做到对企业在将来可能面对的经营环境进行全面、透彻的分析和预测，因此会导致会计预算同企业未来的经营环境之间呈现较为明显的偏差，降低会计预算的准确性和有效性。
2.会计预算的内容有待完善
会计预算内容不完善这一问题在我国许多企业中都有所体现，企业缺乏长远眼光，其会计预算也多是仅着眼于未来的一年中，对着一个年度内的企业所有经济支出和收入做一预期，制定目标。内容全面的会计预算才能够对企业的内部控制起到指导作用，但支出和收入方面预算细化程度不足，及预算内容不够完善和具体，则会造成企业经营管理进行缺乏参考依据，因而降低了会计预算管理的作用。
3.会计预算的执行缺少刚性
执行会计预算工作过程中缺乏刚性，意味着会计预算的进行只是走形式，而非真正发挥会计预算管理的作用，因此即使企业在编制预算的过程中投入了较多的人力、物力和财力等，精心编制了完整的会计预算，也将导致最终没有发挥会计预算的作用。会计预算的执行效果即其落实情况，当企业缺乏相关的刚性约束，将导致会计预算的执行者缺乏主动性，因此工作积极性和认真程度都有所下降。
4.缺乏对会计预算的评估
会计预算是对企业未来经营活动的指导和参考，可用以评估企业经营状况，但是会计预算工作本身也需要对其进行必要的评估，因为这有助于发现企业进行会计预算过程存在的问题。目前很多企业未意识到这一问题的重要性和必要性，导致企业会计预算的进行中存在较多问题，预算同企业所处发展环境不相匹配，影响了会计预算发挥作用。
三、加强企业会计预算管理的措施
1.遵循企业会计预算管理的原则
企业会计预算的编制应遵循以下原则：第一，一致性原则，即明确企业的发展方向和经营目标，确保二者的统一；第二，具体的编写格式要求应做到全面、周到、详细；第三，可靠性原则，制定预算决策目标时应做到积极可靠，同时留有一定余地；第四，创新性原则，为适应不断变化的市场需求，应同时注重新产品的开发。
2.建立健全企业会计预算管理体制
欲充分发挥会计预算工作的作用，提高企业内部控制的效率和质量，首先，地方财政部门应做到对会计预算管理工作给予高度的重视，认识到进行会计预算的必要性，因此应建立和健全会计预算管理的制度体系，以保证企业会计预算管理的正常和高效进行，从而增强企业内部财务管理和控制的安全可靠性。再者，企业管理者应关注对企业内部预算编制的科学合理性，重点是确保预算编制的体制要适合企业的实际的经营现状并满足未来的发展需求。同时，会计预算管理体制的建立应基于企业管理层对于市场环境变化情况的分析和判断，要求管理者结合企业自身的经营状况和所处的市场环境进行分析，并善于借鉴有关专家或学者的专业意见，以提高企业预算管理体制的科学合理性。最后，在完善会计预算管理体系时，企业应能够对不同的经济活动及时发现，并报告高级管理层，进而做出合理的调整和处理，尽量缩小预算和实际情况的差距。而且，预算一旦制定，非特殊情况不能随意更改。
3.明确企业会计预算管理的内容明确
企业会计预算管理的内容，有利于强化会计预算的工作性质，避免因会计主体不清等问题造成的结果准确性差的问题。企业管理层应在确定内容时尽量考虑到企业内部所有部门和所有工作业务内容，对于重要的具体的内容还应进行更精细化的监管。具体而言，企业会计预算既包括生产经营过程中的收入和支出，也包括会计核算、日常登记这样的工作。同时应确保对会计预算管理进行有效的监督，以保持其工作的高效性和可靠性。
4.增强企业会计预算管理的刚性
加强会计预算管理的刚性是最关键的环节。企业在建立的会计预算管理的制度之前，应对其会计预算的根本目的以及相关数据进行细致分析，其中包含的很多具体的基础性工作应落实到每一个员工，每人都要明确划分出所承担的会计预算管理工作；严格按照相关的责任与制度，对员工要实施奖惩，给予会计人员压力和动力，进而保证会计预算的有效开展。
5.提高会计人员的预算管理能力
会计预算管理工作的有效进行，需要预算管理人员具备较高工作技能和良好职业素养。企业须对内部会计人员进行定期培训，组织相关人员进行理论知识和技能上的学习，并根据国家政策的变化随时更新自身的知识储备。其次，还要对企业的会计人员进行考核，并进行适当的奖惩，由此才可增强会计人员的责任感，提升其工作积极性。与此同时，企业应加强对财务会计制度的监管，对于财务工作中出现的错误与纰漏，及时发现、及时改正，简介起到提高企业预算管理水平的作用。
参考文献：
[1]杨秀琨.简述企业加强预算对企业管理的作用[J].财经界(学术版),2015,16:137+346.
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[3]王倩.如何加强会计预算管理及其策略[J].企业改革与管理,2016,11:114-115.
作者：陈瑞敏 单位：驻马店市移动公司
第二篇：企业全面预算管理问题及解决方法
摘要：当前，社会主义建设事业正处于转型发展的关键时期，我国企业要想更好的适应市场经济发展形势，抓住改革发展之机遇，就需要在更新管理理念、建立现代企业制度的过程中，强化对全面预算管理的重视程度，以全面预算管理机制的完善搭建来强化企业内部控制力度，在分散风险的同时，优化资源配置，以此来自身战略发展目标。本文在阐述全面预算管理内涵的基础上，针对企业实施全面预算管理所存在的问题进行了分析，并提出了一系列解决对策。
关键词：全面预算管理；问题；对策
一、全面预算管理概述
基于全面预算管理下，能够将企业在未来某一特定经营周期内，相应生产经营活动开展过程中的财务计划进行全面反映；在实施全面预算管理的过程中，核心目标为实现企业的目标利润，从销售预测出发，对企业生产活动开展过程中的成本、现金收支等进行全面预测，在此基础上，实现预计性损益表、现金流量表以及资产负债表的编制，进而将这一特定时期内，企业的整体财务情况进行预测与反映，同时也将企业经营成果进行呈现。对于企业而言，全面预算管理的科学且完善实施，是当前企业进一步强化内部控制的核心保障，在实际实施的过程中，则需要基于企业的战略发展目标下，将预算、控制、协调与考核融为一体，以此来搭建出完善的数据处理系统，为实现企业经营发展战略目标的实现奠定基础，而自《企业财务通则》颁布实施以后，对于企业而言，则能够促使在实施全面预算管理的过程中，为实现相应制度体系的完善搭建提供了保障。
二、我国企业全面预算管理的现状与问题
在当前我国企业发展的宏观环境下，实现全面预算管理的实施，是企业在监利现代化管理制度体系过程中，进一步加强内部控制的主要途径，同时也是企业实现经营管理战略发展目标的重要保障，进而为促使企业自身的可持续发展奠定基础。而在实际实施的过程中，因该项工作涉及到了企业的多个管理内容，相对较为系统且复杂，虽然在逐步实施过程中取得了一定的成绩，但是，依旧存在着一系列的问题，使得全面预算管理的作用难以得到充分发挥，具体而言：
(一)预算管理模式的选择脱离实际
在企业实施全面预算管理的过程中，一系列预算管理模式随之诞生，在此过程中，很多企业尤其是中小企业，则盲目的将现有的预算管理模式进行照搬照套。而每个企业在自身发展与成长的过程中，相应战略发展目标存在着很大的差异性，相应经营管理风险也千差万别，脱离自身实际的全面预算管理模式，无法实现应有作用的发挥，企业的付出等于徒劳。
(二)相应激励机制不健全
在实施全面预算管理的过程中，需要针对执行结果，落实完善的考评，进而以相应激励机制的实施来激发员工的主观积极性，并实现对员工行为的有效约束。但是，在实际践行的过程中，因企业本身对全面预算的执行结果缺乏重视，进而因缺乏完善激励机制，致使激励奖惩不明确，员工在实际工作的过程中，也就难以围绕如何实现指标而努力。
(三)缺乏完善的预算控制与考评机制
实现完善预算控制，是企业加强内部控制、实现资源优化配置的重要保证，但是，从目前预算管理开展的现状看，相应管理制度不健全、管理方法与手段滞后、缺乏科学且完善的践行流程，同时监控措施不完善且力度不足，加上单一事后控制行为的存在，使得难以实现有效监控。在实际开展预算分析工作的过程中，致使简单的将财务数据进行对比分析，缺乏数据分析结果的运用，同时，薪酬激励机制不合理，片面强调绩效考核，且考核指标定位不合理，致使考评机制的作用难以得到充分体现。
三、企业实行全面预算管理的对策
(一)强化对全面预算管理的重视程度
并从企业实际出发在实际践行全面预算管理的过程中，对于企业而言，首先就需要相应领导与管理层提高对全面预算管理的重视程度，并实现对全面预算管理内涵、作用等的充分且全面认识，同时积极参与到授权以及审批等程序中，以此来确保全面预算管理具备良好的落实空间与环境。而全面预算管理本身是一项系统性工程，要想实现完善落实，就需要企业上下实现良好的协同配合，在积极参与到其中的同时，基于全面预算管理之职能以充分认识。实施预算管理，是企业管理工作的重点内容之一，在实际编制预算的过程中，需要以企业财务部门为核心，相关部门员工给予积极配合，以此来确保预算变回的目标的具备权威性，且能够得到良好的贯彻执行，在细化指标的同时，促使各部门相关人员承担起自身的职责。很对时候一系列客观因素的存在使得预算编制的科学且合理性受到极大考验，因此这就需要企业生产、经营管理以及销售等各方人员积极参与到其中，结合企业实际来定位预算编制的目标，促使各项执行指标具备科学性，避免盲目照搬照套问题的发生，并促使员工能够积极主动发挥出自身的作用与价值。
(二)实现全面预算管理理念与目标科学定位
在实施全面预算管理的过程中，要将企业战略发展目标作为导向，基于面向市场、以人为本的观念下，促使在实际制定预算指标的过程中，能够迎合市场实际，并充分调动企业员工的积极性，为提升该项工作落实的效率与质量奠定基础。同时，还需要结合结合生产经营的实际情况，明确预算的重点，包括营业收入、成本费用以及现金流量。与此同时，在搭建预算模型的过程中，需要基于企业战略发展目标下，与企业短期经济活动与目标相结合，进而促使全面预算管理的目标符合企业自身发展实际。而所谓符合企业发展实际的全面预算管理目标，需要包含如下两方面内容：第一，要基于企业外部发展的客观环境下，确保所制定的目标能够的客观合理性，并具备一定的弹性，进而才能够经得起市场的检验，实现良好的应变。第二，要基于企业内部实际生产经营情况出发，基于企业当前以及未来短时期内生产能力、技术水准等的实际情况，要在与企业战略发展目标相协调适应的同时，能够促使在企业自身整个生命周期内，相应预算能够实现有效衔接；而在现阶段发展中，相应预算目标需要以体系化格局的搭建为基础，然后进行层层细化与落实，进而为实现预算的有效执行、监控与考核奠定基础。
(三)实现预算考核评价体系与激励机制的完善构建
要想在实际全面预算管理的过程中，能够实现既定目标，就需要注重考核激励机制的作用。在实际进行考核的过程中，需要基于相应预算标准下，针对相应的责任单位与个人进行考核，然后基于相应考核结果来实现奖惩措施的落实，但是针对目前考核中忽略主观因素的作用并融入考核方自身的情感因素，使得考核结果有失公正性与，促使被考核人员对此敷衍了事，进而致使制度赋予表面。而缺乏与之配套的奖惩措施，难以发挥出考核结果应用的作用，进而也就无法激发员工的积极性性。而如上弊端与问题的存在，则阻碍了全面预算管理的实施，因此，这就需要实现预算考评体系与激励机制的完善搭建。在实际开展预算考评工作的过程中，要想实现预算考评体系的完善搭建，首先应该明确预算考评的内容结构，总体而言，一方面，要针对全面预算管理系统进行考评，然后结合相应考评指标内容，实现对企业各个部门实际完成情况的有效考核与评价；另一方面，要针对预算的执行人员进行考核与评价，同时，按照相应执行者所处岗位职责的不同来制定具体的考核指标内容。在此过程中，需要将动态与综合考评的方式进行融合运用，以此来提高考评结果的科学性与公正性。
而在考评指标的定位上，则需要将关键业绩作为指标，并以可控性为原则，针对责任单位以其所具备的控制能力、责任范围，促使相应责任定位的合理性。同时，要兼顾财务与非财务指标，确保以明确清晰的考核指标来实现考核评价工作的科学开展，并促使相应部门与人员都能够基于自身业绩指标下而努力。在制定完善考评制度的基础上，基于相应考评结果上，实现与之相适应激励机制的搭建，以此来明确奖惩，促使员工能够充分发挥出自身的主观积极性。在此过程中，相应激励机制的搭建，需要具有着一定的先进性，也就是在员工努力下能够实现这一目标，进而促使员工在精神与物质双重激励下，全身心的投入到工作中。在此基础上，要需要针对考评结果落实相应的惩罚措施，以此来实现对员工行为的约束，促使各相关部门与人员能够积极承担起自身的职责，为实现全面预算管理目标奠定基础。
四、结论
综上所述，基于全面预算管理的实施下，能够促使企业实现业务流与信息流的整合，并为强化企业内控力度并实现资源的优化配置奠定基础，通过经营风险的分散与控制来实现企业预算编制的目标，为提升企业经济效益与竞争实力奠定基础。在企业改革的浪潮中，现代化企业管理理念与制度的建立，需要借助全面预算管理这一全新内控方法的实施，促使企业结合自身实际来加强预算管理，针对实施全面预算管理过程中所存在的问题进行完善解决，为实现企业战略发展目标并实现自身的可持续发展奠定基础。
参考文献：
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[4]王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004
作者：鲍岚 单位：北京工商大学
第三篇：企业预算管理实践研究
摘要：全面预算管理对于企业经营计划实施、内部控制、资源的优化配置以及全方位调动员工积极性有着非常重要的意义。对于一个企业来说，如果拥有了一个非常健全的预算管理实践方案，将会是自身发展的动力及基础。预算管理可以达到事前、事中和事后的有效控制，能够预测和统筹企业整体计划、清晰地展现业绩目标和具体行动计划，能够及时来确定计划所偏离的偏差大小，并实施预算考核和业绩激励来达成目标。本文将通过对全面预算管理以及事前“算计”、事中控制和事后考核的描述来体现企业预算管理的实践。
关键词：预算管理；事前“算计”；事中控制；事后考核
一、预算管理
预算就是用数量金额的形式来反映企业在未来某一个时期内的行动计划，而预算管理则是利用预算来将企业战略规划和企业年度经营计划协同起来，对企业各个部门的数据进行分析、考核、控制，以更好的实现企业目标的过程。从前面的定义中可以看出，预算是一种计划，预算管理则是一个使计划得以更好运行的过程。这个过程首先包括预算目标的制定，有了具体的目标之后进行预算编制，而预算编制可能会出现多种不同的方案，这时候需要进行的就是预算评审和决策，评审审批后，以正式的目标责任和预算文件下发到预算实体，作为行动计划的指导。经营过程中，企业会进行预算执行和财务核算，来确定是否符合公司的发展目标，根据偏差对预算进行分析调整，最后进行预算考核及评价。常言道，凡事预则立，不预则废。预算管理通过对资金、人才、信息等方面的整合，实现企业资源的有效配置，以达成经营目标和战略规划。预算管理可以分为：事前的“算计”，即对计划和预算结果的编制过程；事中控制则是在预算执行过程中对一切因素的控制，发现偏差，弥补偏差；事后的考核奖惩则是对预算结果进行一个最终的考核，并以此作为奖惩的重要依据。
二、事前“算计”
事前“算计”其实就是预算的计划和编制过程，在这个过程中，制订计划和对应的预算方案，反复的比较和“算计”，以“预演练”的方式让各级管理人员参与其中，最终确定下来经营计划和预算结果。在实践中，预算前期的经营行动计划和资源配置计划、尤其是资金预算最为重要，它是预算管理的计划结果和实际控制活动的载体。事前预算主要就是进行预测，参与决策。在做出预算之前，首先要进行资金的预测，包括企业目前所剩余的资金、之前花费的资金以及未来业务发展所需要的资金，对资金进行有效的控制会使得企业在发展过程中更好的运用资金，而不会因为资金短缺自乱阵脚。在进行事前预算的过程中，决策成本、联合成本、沉没成本、时间成本等都是必须要纳入其中的，这些成本使得管理者能够清晰的了解企业之前所花费的所有资金，从而使管理者对企业过去所发生的资金往来有一个大致的了解；管理者还可以通过企业现有的现金流量表、资产损益表等财务报表了解企业现有的剩余资金，通过对现有资金的了解，使管理者能够进行有效决策，不会采取冒进的方式，让企业处于危险的境地；同时，企业可以通过对战略目标的分析确定企业在未来一定时期内的资金使用情况，并以此为标准来确定目标的可实现程度，确定目标是否符合企业自身的发展规律。预算管理要求要在事前有计划，在对企业的资金进行了有效分析之后，管理者就要以此为依据进行预算计划，而预算是以未来某段时期内的资金使用为重点的，因此，管理者要对未来一定时期内的资金运行情况进行详细的计划，这个计划和预算编制过程，不仅是进行事中控制以及事后考核与奖惩的依据，更是科学决策和全员参与的一次演练，事前控制是严肃和重要的,需要一定的时间去反复“推敲”。
三、事中控制
事中控制是预算管理中的一个重要环节，是指在预算执行过程中，及时获得最真实的状况信息并进行分析，找到问题的根源，并采取措施、预防纠偏的过程。一般管理者都明白全面预算管理的重要性，但在实际操作过程中容易忽视过程控制。事中控制要求管理者在预案算管理的过程中对资金等方面进行严格的检查，及时发现问题，及时进行整改。要做到有效的事中控制，必须满足以下几个方面：
（一）确定清晰的目标。当企业有了一个清晰的目标，管理者在进行评估时才会有对比，才会及时发现所存在的问题，例如，一个企业在进行预算管理时认为某项业务的亏损金额在10万元之内是可以接受的，因此，在之后的资金评估中，如果该项业务亏损达到了20万元，则说明在业务发展过程中出现了严重的问题或者当初的目标制定出现问题，这时，企业就会迅速采取行动来解决问题。
（二）进行有效的监督。及时发现问题的一个重要手段是进行有效的监督，在预算管理过程中对资金的使用情况进行密切的监督和有效的分析，使管理者能及时发现所存在的问题。如果没有进行有效的监督，则很难发现潜在的问题，而这可能会对企业的发展带来致命的风险，只有通过监督发现深层次的问题之后，管理者才会采取整改措施来抵御潜在的风险，以实现企业的更好发展。
（三）全体员工的参与。对于一个企业来说，经营目标要靠全员实现，要充分调动员工的积极性，使员工认识到公司的经营目标以及他所在的环节对结果的影响，比如一个在8月份生产线的投产对当年实现产能和销售有很大的影响，而设备是否能在6月投入验收，每个生产工人在此之前要掌握操作技术，设备工人要保障设备在此前的试运行。认识到目标和达产计划，员工才能有力地保障计划的实施。只有所有员工充分参与进来，才有可能使预算得到有效控制和实施。
四、事后考核
事后考核则是在预算管理结束之后，将其产生的效果与预期进行比较，并以此为依据进行奖惩的过程。事后考核能够有效地激励员工更好的工作，从而调动该员工工作的积极性，有效的进行资金的管理，减少不必要的财务风险，有助于明确各部门的工作职责，促进企业的可持续发展。目前，预算管理存在的一个严重问题是“编一套、做一套”，其主要的原因是未能将预算完全纳入考核体系。预算考核的基本程序主要包括以下几个方面:
（一）收集资料。收集有关已执行预算的业务部门经济运行情况以及与之相关的所有资料，在收集资料的过程中，务必做到全面收集资料，不管它是否有问题，因为有些资料会产生连带作用，将资料进行综合分析会更容易发现问题。
（二）分析差异原因。在搜集资料的基础上进行资料分析，将分析的结果与预期的结果相比较可能会产生差异，而发现问题的一个重要手段就是分析差异产生的原因，只有分析出原因，才能找到问题根源。
（三）分清责任归属。分析差异的存在原因之后，找到问题根源，接下来便是找到责任归属。全体员工参与其中，意味着全体员工都有自己所要负责的业务，一旦找出问题所在，就要找到负责人，防止问题再次发生。
（四）实施奖惩。对员工来说，一个奖惩分明的企业才能使他们全心全意的工作。在分清责任归属之后进行的就是奖惩，对于出现问题的员工要进行一定的惩罚，这样才能有效防范问题的再次发生，对于表现优秀的员工进行必要的奖励，这样才会产生有效的激励效果。
五、结语
全面的预算管理是一个循环的体系，预算的执行分析在整个过程中起到了一个承上启下的作用，承上是对本期预算结果的呈现与考核，启下是对下期的预算编制提供了重要的数据参考。总之，加强和改善企业预算管理是实现管理创新、促进企业更好发展的重要环节，只有充分建立资金管理的运行机制和信息网络，加强监督力度以及员工参与程度，才能更好的做到事前“算计”、事中控制以及事后考核，才能提高资金的运转效率，实现资本运营的效果，更好的进行全面预算管理。
参考文献：
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[2]冯巧根.预算管理的功能扩展与创新实践.会计之友，2016-05.
［3]刘凌冰，韩向东，杨飞.集团企业预算管理的演进与意义建构.会计研究，2015-07.
作者：方杰 单位;国轩高科股份有限公司
第四篇：企业财务预算管理思路
摘要:随现代化社会的到来，企业也在逐步落实现代化，这就对企业管理提出了更高的要求。财务预算管理能有效规避风险、提高经济效率，如今财务预算机制不完善，财务预算部门内部应提高工作效率、从管理层层面应加强对其的重视让财务预算管理发挥其作用，以提高企业经济效益。
关键词:财务预算;企业管理;预算;作用
随着我国市场经济体制的深化，市场竞争愈演愈烈，企业为了提高自身竞争力要不断加强对企业的管理，加快企业资金的流动速度。企业财务预算是企业管理的一项重要组成部分，它能科学、鲜明的将公司生产经营额、企业利润、负债等用金额和数据表示出来，有效协调运作公司的各项财务活动，保证公司的正常运行，为公司未来的发展战略和长远目标提供依据。
1财务预算管理的内涵
财务预算管理是以企业长期的发展战略计划为目标，以企业现有的经营状况、财务状况和成本盈利状况等为依据，对企业近期的资金做出合理、科学的规划，以实现企业资金的良好运转和资源的合理分配。企业预算管理是企业管理的重要组成部分，首先，企业管理者可以根据预算表深刻了解公司自身的资金运转情况，能够根据预算计划及时制定科学、合理的发展规划。其次，企业财务预算管理能有效体现过去和未来的生产过程，对公司的经营和管理进行有效的监督。财务预算的主要内容主要包括现金流量表，利润表，负债表，现金预算等。目前随市场经济体制的深化，企业管理机制、经营机制、企业活动、投资关系等呈现现代化的趋势，我国的财务预算内容也不仅仅是限于资金预算，企业的财务活动还包括资金筹备，开展投资，企业融资，日常经济管理等多项活动，它为企业融入市场，保持正常运转，更新体制机制，制定发展宏图等做出重大贡献。
2财务预算管理的重要作用
2．1提高企业生产效率
财务预算管理是将企业的资金预算详细的编制进预算规划中，这其中包括企业的生产成本，经营利润等各个经济项目在内，预设的切实可行的经济目标需要员工提高自己的工作效率去完成，这能有效的提高员工工作效率，从而有效的提高了企业的生产效率。
2．2有效规避风险科学、合理的制定
财务预算，能有效的规避风险。财务预算中对企业的生产和经营活动做出每一个细节的计划安排，这在很大程度上降低企业的生产成本，避免资源闲置、浪费，为企业节约资本，提高经济效率。与此同时，根据“不低估负债，不高估资产的”会计学原则，能有效的防范市场波动而造成的巨大影响，对资金进行合理、科学的安排能为企业做出合理决策，有效防范市场风险。
2．3有效制定合理的企业发展规划
实行企业财务预算管理，就是将企业近期发展规划以资金安排的形式落实到书面和报表上，这能使企业管理者更加直观的了解企业的资产运行状况，一方面，对过去的经济活动进行经验的总结，对员工的绩效和企业经营情况进行监督，从而提高员工工作的积极性、主动性。另一方面，根据最新的市场情况和财务预算情况及时调整发展规划，总结以前经验的基础上使规划切实、可行，以达到利益的最大化。
3企业财务预算管理中的常见问题
3．1财务预算管理机构不健全
目前企业对财务管理的应用还不到位，忽视了财务管理的重要性，导致企业中财务管理机构不完善，财务预算管理的职位设置没有到位，这也很大程度上影响了财务预算作用的发挥。
3．2企业预算没有落实到实处设置
企业预算就是为了设置合理的长期企业发展规划，但现实中，由于企业预算没有落实到实处，比如预算没有及时反馈市场变化，没有企业现实资金运动等做出及时调整，导致企业预算出现了滞后性，这就使企业预算不符合实际，失去了它应发挥的作用。
3．3企业预算缺乏监督
企业预算有专门设置的管理部门进行管理，首先要以资产、负债、所有者权益等为基本依据，准确落实近期内的资金支出、收入等资金运动关系，再对未来企业活动和资金做出规划，但是若只由一个领导或是一个部门决定未来发展规划会有失偏颇，也会由于不了解市场情况和经营情况而做出错误的决定，根本原因就是部门和做预算时缺乏监督，使资源不能很好的配置。
4完善财务预算管理的措施
4．1更新科学预算管理的理念
企业高层领导应该加强对财务预算的重视，引导全体管理人员更新观念，树立科学管理、实事求是的工作观念，让全体员工自觉互相监督，将资金周转情况及时上报、及时反馈，每个人自觉承担起科学财务预算的责任，使财务预算管理工作落实到每个工作项目和每个工作人员的心中。
4．2建立健全财务预算管理机构
随企业的现代化发展，每一个现代企业应该设置一个独立的财务预算管理部门，隶属于管理层，主要负责整个企业的财务预算管理工作。将每个部门中的工作人员进行具体分工，如有的员工负责市场调研，将市场的最新情况反馈回来;有的员工则与销售部、生产部相连，将企业的最新运营情况和资金项目反馈回来;有的员工则负责根据收回的信息制定合理的发展规划。使每个员工有明确的目标，各司其职，将责任具体到每个人身上，能有效提高工作效率。与此同时对企业内部进行实时有效的监督和控制，使数据更加真实、可靠，只有这样，做出的财务预算才是切实有效的。
4．3提高财务预算管理的效率
①积极总结经验。财务管理部门需要不断查阅以往的资金运动和经济项目，从中获取更多经验，如企业的资源浪费情况，人员调度问题造成的资金消耗，生产成本过高，经济目标制定过高等不合理状况都会记录在案，这就需要财务管理部门积极总结经验，在原有经验的基础上改正错误，以制定更科学的财务预算，为企业获取更高的经济效率。
②建立财务预算考评体系。财务预算管理作为一个独立的部门，本着自己的部门特色需要建立、完善独立的考评体系。考评体系包括工作人员的工作效率，对信息反馈的及时性等多方面，这样能有效对工作人员进行监督，提高他们的工作积极性，提高工作效率，有利于部门和整个公司的长远发展。
③建立健全监督机制。财务预算管理是对整个企业的资金运动和生产经营项目做出记录，并且制定企业的近期发展规划。它关系着企业的生死攸关，因此需要对其进行有效的监督。使财务预算公开，透明化，对各个规划的经济项目进行详细的记录，使每个具体项目与财务预算紧密结合，编制好的财务预算不仅需要财务管理部门的工作人员编制，部门主任进行签字同意，还需要每个小项目的负责人进行详细的落实，并且经过对预算偏差的分析后，对其进行不断调整和改正，最后还需要上层领导进行审批。这样记录在案的透明化数字，经过层层的审批和落实，大大增强了方案的可行性和预算的合理性。
④提高财务预算管理人员的素质。随财务预算管理部门机构的完善，管理人员素质也需要一定的的水平要求。他们不仅需要掌握基本的理论知识，还需要有实际工作的能力，这包括对市场的评估能力，对整个企业基本情况的了解，与各部门人员沟通的能力等等，这要求企业内部提高对财务预算管理人员的素质要求，优化人员管理机制，实行奖励机制提高员工积极主动性。
5结语
随市场经济的经济体制不断深化，这对现代企业也提出了考验。财务预算管理作为企业中一个重要的管理部门，它对以往经验的总结，经济运动的控制和对企业做的长期发展规划都对一个企业产生了深远的影响。企业加强对财务预算管理的重视，可以有效改善资金浪费，提高员工的积极性，有效规避风险。每个企业都应实事求是，制定、落实财务预算和发展规划。
参考文献:
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作者：付媛媛 单位：郑州旅游职业学院
第五篇：企业预算管理实施效果及难点分析
【摘要】预算管理是企业计划管理的表现形式，也是提高企业经营成效的有用工具，对企业的经营决策起着极为重要的作用。然而在预算管理实际操作过程中，由于预算本身不科学、不合理及环境等因素，使得预期目标不能有效达成。本文从我国企业预算管理现状入手，就其实施过程中存在的问题进行深入分析，并提出应对方案，旨在提高预算管理在企业中的应用实效。
【关键词】企业预算管理；实施效果；实施难点
1引言
随着社会的发展以及现代企业的规模的不断壮大，预算管理的内容和目的也在与时俱进，企业预算管理在企业管理中也发挥着越来越重要的作用。企业可以通过预算来监控其战略目标的实施进度，预测企业的现金流量与利润，对企业的财务、实物及人力等资源等进行合理分配，加强对成本费用的控制意识，减少不必要的资源消耗。企业要想保障长远发展，预算必不可少，起着重要作用。合理的预算管理能够有效帮助企业控制费用成本，提高利润，完成既定的预算目标，为现代企业的健康、稳定、可持续发展保驾护航。
2企业实施全面预算管理的难点分析
2.1预算编制的难点分析
目前大多企业缺少预算编制的参照标准，导致在编制实际中显得盲目随意。企业进行预算管理的第一步，就是预算的科学编制，在这一阶段的重点内容在于编制的预算如何最大限度的具备指导价值。大多数企业在实操过程中预算的编制仅依据去年经济效益或自身工作经验进行。该历史经验式预算编制法，忽视了企业发展的需要，导致预算编制不合理，没有反映企业真实资金需求，从而导致预算编制无法为企业未来发展提供指导。部分企业在编制预算时，由于未能准确的区分经营目标和预算目标，甚至直接将预算目标替代经营目标，从而导致预算发展方向与编制结果有所偏差。部分企业使用经费时，并未将其细化到具体科目上，致使经费使用具有很强的随意性。除此之外，还存在着部分企业编制预算时没有结合企业具体情况，或缺乏专业的预算编制人员，影响编制质量。
2.2预算执行和监督的难点分析
预算目标想要顺利实现，首先必须建立健全考核标准。预算执行与监督过程中存在的难点具体包括：
①预算执行与监督的组织结构问题。如果想要保障企业的预算管理的有效性，只有以预算管理机构为依托，才能有效确保预算管理工作的顺利推进。但是，大部分企业因为节约成本或思想不到位等因素，企业预算管理仅由财政部门监管，或是指派几人专门负责，并未设立专门的预算管理机构，致使预算执行无法发挥正常功效。
②预算的费用控制问题。部分企业虽然已经进行预算目标编制，也将其进行了层层分解。但企业在实际操作过程中，由于企业内部财务管理制度不完善、奖惩制度缺失、预算监督与执行人员工作不到位等问题，致使预算成本很难得到有效控制，费用超标依旧存在。
③预算执行和监督的反馈机制问题。部分企业由于并未构建预算执行与监督反馈机制，实际操作过程中，就算单位或部门出现问题，企业管理层也很难及时了解，从而导致问题不能及时解决，损害企业经济利益，预算管理的效果也难以发挥。
2.3预算考核工作中的难点
预算考核是检验预算管理成果和完善预算管理措施的直接途径，对完善企业预算管理起着重要的参考作用。考核工作难点具体包括以下内容：考核标准缺失或未建立完善。企业要想确保考核结果的有效性，就必须建立科学的考核标准体系。但是怎样才能保障考核标准的科学性，使其利用具体量化的考核指标对企业预算执行的效果进行反映，杜绝个别单位为应付考核而做的面子工程，是当前企业管理团队面临的首要难题。此外，企业还应建立考核问责制。部分企业由于惩处制度的缺失，致使考核形式流于表面，执行单位对考核不够重视，考核缺乏震慑力。考核的目的不仅在于检验预算执行情况，更主要在于找出预算执行的隐蔽环节和漏洞，发现预算执行中存在的问题，并采取有针对性的应对措施，提升企业预算管理水平。但在实际操作过程中，大部分企业均存在着考核分析过程缺失的情况，对于存在的问题也并未采取有效的解决方案，使得预算管理考核并未发挥实际的作用。
3针对预算管理难点的建议及效果预测
3.1预算编制阶段的建议及效果
预测企业的预算管理编制是企业预算管理工作中的基础环节，也是预算管理工作的重点难点内容。预算管理人员是预算编制工作的实际执行者，因此其预算管理认识是否到位对预算编制的效果起着决定性影响。企业应当创建专业的预算管理部门与工作小组，由专业人才负责领导该部门进行预算编制工作。加强对企业职工的培训，提升企业职员预算意识，科学设置岗位，明确各工作人员职责和工作要求。企业应在编制预算之前，应结合企业以往运营情况，进行科学系统地评估，并对企业的经营能力、资金情况、发展方向及项目风险等进行全面充分的考虑，将完成年度生产目标、减少不必要的成本支出、控制企业成本为基础编制企业预算。预算编制应该是企业内部各层次间的不断协商、沟通与平衡的过程。以此企业必须保障资讯顺畅，强化内部交流。这不仅有利于预算编制的科学性与准确性，更有利增强各部门的理解，增强了企业的凝聚力。
3.2加强预算执行和监督的对策及效果预测
①应明确权责关系，建立健全的预算责任体系。预算目标制定后，企业应将预算目标层层分解到下属单位，并落实具体的负责人。②构建与完善监督机制。单位应在预算管理部门内，指派专门的预算监督人员。对预算执行情况定期进行检查与监督，以保障预算管理执行效果能够最大限度的发挥。企业还应该建立预算执行反馈和调整机制，及时上报并处理企业预算执行过程中所遇到的问题，对其进行分析并研究制定解决措施。总之，预算管理有效实施的核心在于执行与监管，只有这样才能保障预算目标的顺利实现，企业能够实现对内部经济运行情况的监控，避免不必要资源浪费，及时发现并纠正内部不良经济行为，并找到管理漏洞，从而增强企业内部预算管理。
3.3预算考核阶段的建议及效果
预测开展预算考核工作首先必须制定完善的考核标准，并确定考核内容。考核内容及标准的制定应遵循在不影响工作的基础上反映关键问题的原则，从而对预算管理的顺利执行作保障。假设没有做到上述要求，则考核的结果也就不具备提供预算管理的参考价值。其次要对考核结果进行深入分析，将考核成绩与部门综合平均水平进行全面的分析比较，找出预算管理仍存在的不足，并进行整改，杜绝为应付考核而进行“面子工程”情况的发生。建立健全奖惩机制，将考核结果和直接单位与个人的绩效考核、薪酬福利直接挂钩，以此提高员工与负责人对于预算管理的工作积极性与重视程度。同时实行末位淘汰制，对于考核结果特别不理想的部门负责人进行降职等，以示惩戒。以促使企业预算控制目标实现，增强考核威慑力。
4结束语
预算管理是一项全过程控制、全员参与的过程，企业内部各部门和所有人员都必须参与其中。企业的预算管理不但有利于提升企业管理水平，而且能够促进企业实现资源的优化配置、在降低企业成本的基础上提升企业经济效益。因而在企业在日常运营管理过程中，应当深入贯彻预算管理理念，针对实际操作中存在的难点问题，制定相应的解决方案，从而使得企业预算管理充分发挥提高企业管理水平、增强企业市场竞争力和增加企业利润等的作用。
参考文献
[1]黄珺.关于企业全面预算管理的几点思考[J].现代经济信息，2012（14）.
[2]何丽金.企业全面预算管理中存在的问题及应对措施[J].现代经济信息，2012（14）.
[3]赵涛.企业预算管理存在的问题与对策[J].黑龙江科技信息，2013（04）.
作者：古玉珠 单位：安徽省地质环境监测总站
第六篇：发电企业全面预算管理途径
摘要：全面预算管理作为现代企业管理的一项重要手段，通过事前预算计划的编制、计划实施的过程控制以及事后的总结分析来实现闭环管理，对提高企业管理水平有着重要意义。本文从全面预算管理的内容与作用出发，结合实际运用情况，系统的介绍了实施全面预算管理的各项功能、具体过程以及相关注意事项。
关键词：全面预结算；发电企业；全面预结算管理实施
随着社会经济发展进入新常态，电力投资和发展方式面临新的要求，受电价下调、成本刚性增长等因素的综合影响，发电企业经营压力加大，已进入“微利时代”，迫切需要改进原有的管理方式。如何构建有效的管理体系，以精益运营、节能降耗为手段，持续提升运营效率和盈利能力，成为发电企业管理者关注的焦点。全面预算管理作为现代企业管理的一项重要手段,对提高企业管理水平有着重要意义,已成为电力企业开展各项管理工作中需重点加强和深化管理的内容。
一、发电企业全面预算管理的内容与作用
1、全面预算管理的内容
全面预算管理的主要内容可以分为业务预算、资本性支出预算，筹资预算和财务预算，预算编制一般按照“先经营预算、资本性支出预算、筹资预算，后财务预算”的流程进行。
（1）业务预算。业务预算是反映企业在预算期从事生产经营而发生的收入和成本费用方面的预算。业务预算一般包括电力生产、电价和煤耗预算、燃料采购量和价格预算、人工成本、生产费用支出等。
（2）资本性支出预算。资本性支出预算是企业在预算期内，在建工程、固定资产、无形资产、对外投资项目的预算。资本性支出预算主要包括企业基本建设、技术改造、科技研发、对外投资、资产购置预算项目。资本性支出预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密地联系在一起。
（3）筹资预算。筹资预算反映企业预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，包括预算年度筹资金额、成本、方式及用途。筹资预算应与资本性支出预算相匹配。在符合企业总体发展战略目标的基础上坚持量入为出、整体平衡原则。
（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本性支出预算和筹资预算的基础上编制的，反映企业在预算期内有关现金开支、成本费用及各类经营成果和财务状况的预算，是企业全面预算的总预算，分为现金流量预算、资产负债预算和损益预算等。
2、全面预算管理的作用
预算管理是通过对业务、资金、信息的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的财务状况和经营成果，进而实现企业资源合理配置、经营持续改善、价值稳步增长的目标。全面预算管理的作用主要有以下几点：
（1）在公司战略规划的指导下，采用多种编制方法，编制材料预算，人工预算，项目预算，实现生产预算的管理。
（2）通过预算编制、申报、汇总、审批、下达，调整的完整流程，把预算的目标层层下达，落实，实现以预算为主体，企业各部门为预算控制责任中心的预算管理体系。
（3）把预算控制贯穿于生产经营的全部过程和各个方面，对企业资源如何利用进行事前控制，从而避免资源的浪费，高效使用资源。
（4）通过明确企业各部门的目标和活动范围，量化明确企业各部门的努力方向，使员工参与到预算管理过程中，激发员工的积极性，使其积极参与企业发展，增强企业的竞争力、凝聚力。
（5）通过预算管理可以发现潜在的风险，从而采取相应的调整和控制措施，达到规避风险的目的。
二、发电企业全面预算管理的实施
发电企业要有效实施全面预算，首先要以企业战略目标作为指导思想，加强全员参与预算管理的观念；其次要建立全面高效的预算管理组织体系，从上到下设立预算管理委员会、预算管理工作小组；再次是要建立强有力的预算监控体系，对企业的生产经营进行过程控制，并对预算执行的差异进行分析,找出差异原因，制定相应措施，才能最终实现预算目标。全面预算管理的实施主要有以下几个方面：
1、年度预算的编制
预算编制作为预算的起点，是全面预算管理的入口，是预算管理的重要基础性工作。公司应根据全年发展规划和经营战略，结合年度主要目标（如电量、煤价、煤量等），科学、合理地制定年度主要生产技术经济指标。为做好年度预算编制工作，企业可将抽象的预算科目进行层层分解，并对预算科目的核算范围进行详细说明，将各项预算目标落实到不同的责任部门，使控制与分析的对象更加具体化，更好的在业务系统中实现预算控制。年度预算的编制过程是企业各部门上下协调、沟通平衡的过程。各部门进行预算申报后，自下而上提交至归口管理部门审核平衡，预算管理委员会审查，主管部门领导和总经理批准并最终形成公司年度预算。
2、预算的执行和过程控制
预算控制贯穿于生产经营的全部过程和各个方面，从业务发生源头进行控制，直接影响立项申请、采购申请、采购订单、物资领用、合同签订、付款申请等生产经营环节的实际处理进程，实现全面预算对生产经营活动的实时指导、全方位跟踪和管理。由于工程项目管理和资产管理均涉及到预算、项目、采购、领用、合同等多个要素，这些要素之间又有比较复杂的关联关系，每个预算指标可能涉及多个工程项目，每个项目可能签订多个合同、多个物资采购。由于预算一般是以年度为周期，个别工程项目还存在跨年度的情况，不同部门对预算指标的关注点有所不同，即不同业务部门的统计口径不同，但这些统计所需的数据来源又必须是唯一的，避免出现数据不真实、全面的情况。实施全面预算管理后,各部门在进行立项申请时，必须选择相应的预算科目，同时需要填写项目本年度预算，标明该项目本年度计划支出的金额；相关负责人进行审批时要核准项目预算信息；项目各项费用归集时，自动关联到相关预算上。项目费用变更时，自动与预算相关联，如果超过预算额度，系统自动预警，不允许立项。项目在执行过程中，如果出现项目费用变更或项目终止的情况，则相应的预算、合同、采购等信息必须随之调整。企业实施全面预算管理后可以实现全面预算对生产经营的事前、事中的全过程控制和管理。
3、非项目费用的控制
有些费用不以项目管理模式执行，需用进行费用报销以归集费用，否则不能准确反映公司的生产经营状况。该部分费用以部门为单位进行控制。全面预算管理通过将非项目费用分解至部门，由各部门进行费用报销，再由归口管理部门对归口费用进行审核，费用报销完成后进行预算科目的费用归集，从而及时、准确地反映各项成本费用的使用情况和各部门预算费用的完成情况，也便于归口管理部门对所归口管理费用的掌控和管理。通过对非项目费用的控制，任何预算科目都可以查找到非项目费用的明细支出，全面预算管理对各预算科目实际发生的费用进行统计分析，对于超预算的费用支出则进行预警，无法进行申请、支付，使得所有的非项目费用使用情况都处于掌控之中，规范和强化了企业内部管理制度，实现过程的精细化管理。
4、预算归口管理的运行机制
在全面预算管理的执行和过程控制中，可以通过归口管理的运行机制将归口管理贯穿于全面预算管理的全过程，根据预算项目的可控程度分别将预算指标分解到相关部门归口管理或归口控制，从而实现业务控制与财务控制的融合。归口管理即由一个专门的部门负责管理，所有与此预算指标相关的审核、审批流程和控制、分析过程都要由该专门部门负责或参与管理。归口管理部门既具有执行职能又有管理职能，具有双重身份。如生产项目费用的归口管理部门为生产经营部技资分部，则所有生产项目费用的立项、采购、出入库、项目的执行和验收等均需由生产经营部技资分部进行审核、控制；经营费用的归口管理部门对其归口管理的经营费用的立项申请、预算申报、费用报销等均进行审核和管理，真正实现了全员、全过程参与的全面预算管理，使预算对企业的整个生产经营活动过程真正起到了监控作用。
5、预算的调整
预算调整是指当企业内外环境发生变化，预算出现重大偏差，原有预算不再适合时，所进行的预算修改。为确保预算管理的严肃性和权威性，企业年度预算一经批准，不得随意变更、调整。当企业的经营状况发生改变或有突发事件时，各部门可以根据实际经营情况对归口管理的各项业务预算、资本性支出预算和筹资预算进行调整，但要严格按照规定的审批程序进行审批后方能进行调整。
6、预算执行情况的统计和分析
预算执行情况的统计和分析是全面预算管理体系完整化和合理改进的关键内容。企业在预算执行过程中，需建立预算执行情况预警机制、预算执行情况内部反馈和报告制度，对预算执行情况进行监控；同时，需加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理，并应对预算执行中出现的异常情况，从各方面进行分析，查找原因，落实责任部门，提出解决措施。只有进行深入的分析，全面预算管理才能最终反映企业在经营活动存在的真实问题，促进企业制定相应措施解决问题，从而实现年度预算目标。
全面预算管理通过各种分析报表、图表等显示各预算指标的完成情况、各部门的预算使用情况、各项目的预算完成情况、同一预算指标各部门的使用情况等多维度的统计和分析。通过预算执行情况的差异分析，能够发现预算执行偏差现象，及时发出预警，提醒预算执行部门做好预算控制、分析；通过具体预算指标的透视分析，可以发现导致偏差发生的原因，查找出影响指标完成的关键因素，通过改进措施最终实现生产经营和预算执行的过程监控。为确保年度预算目标的实现，企业还需对年度经营情况进行滚动预测，及时掌握年度预测实际数与年度预算间的差异并提出改进措施。
总之，全面预算管理作为现代企业管理的一项重要手段,已成为电力企业开展各项管理工作中需重点加强和深化管理的内容。为了实现战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，实现精细管理、目标管理和动态管理，企业必须建立一套全面的预算管理体系来贯彻、监控战略目标的制定和实施。
参考文献
[1]谭剑锋,罗红艳.《浅谈电力企业的全面预算管理》.电企财会园地,2008年9月总第102期.
[2]钟庆增.《论发电企业实施全面预算管理的途径》.《当代经济》,2014(10):10-11.
作者：吴晓娟 单位：广东省风力发电有限公司
第七篇：火力发电企业全面预算管理思路
摘要:随着经济的不断发展，各行各业的竞争十分激烈，而电力行业作为我国的基础性行业，在我国经济发展中起着不可或缺的作用。电力行业的竞争也日益加剧，所以要想在激励的竞争中突出重围就要加强对企业成本的管理和企业中对全面预算的应用。本文以火力发电为研究对象，对火力发电企业的特点和火力发电进行全面预算管理的必要性进行阐述与探讨。
关键词：全面预算；火力发电；应用
一、火力发电企业的特点分析
（一）国家政策方面的影响
由于2015年我国开始了对环保法的实施，国家加大了对企业违规排放查处，根据统计显示，我国扣减了5.1亿元的非正常的脱硫设施。而对火电企业发展影响最大的是在六月上旬国家的《环境保护税法（征求意见稿）》，他的使环保水代替排污税，因此加大了企业的成本。
（二）资本密集，周转慢
在火力发电中需要投资的数额较大，集中表现在煤炭原材料的采购、设备维修和维护，设备技术改造这几个方面，而对现有资产进行维护修理是企业的大部分开销，但是对现有资产进行维护更新的所花费的资金投资回报率并不高，并且回收的周期也比较长，使得企业在资金的流转方面较为缓慢。
（三）肩负了较大的责任
煤炭，石油等是火力发电的主要材料，但是他们作为原材料进行生产加工时产生了大量有害气体，与国家现在所畅行的可持续发展战略背道而驰，所以火力发电在生产时肩负着巨大的压力与社会责任，一方面减少对国家环境的污染，进行节能减排，另一方面提高煤炭的利用率，降低生产煤炭对国家的危害。
二、火力发电企业实行全面预算管理的必要性
（一）加强对成本的控制
由于市场竞争的不断激烈，既要保持企业竞争能力又要取得较大的利益就要减少降低企业的生产成本。所以在对企业各项费用支出，生产成本等方面要严格按照预定标准来执行，严格监督企业对成本预算的执行，加强对企业在生产活动中的事前事中事后进行严格监督与调控，减少不必要费用的产生，提高企业的盈利。
（二）企业竞争力需要提高
市场是一个适者生存，优胜劣汰的市场环境，在企业激烈的竞争环境下，只有不断调节企业自身的发展战略和经营策略才能突出重围，适应新形式。利用预算对企业的部门与部门之间的资源进行分配检验考核是全面预算，它能达到企业所规定的目标，加强企业的内部控制，并且使企业员工在工作时有更大的积极性。企业的竞争能力也会有所提升。
（三）企业进行绩效考核的方便
全面预算通过对企业单位和责任人的年度季度考核，来进行奖惩，这一方法的实施不仅加强其管理的量化，另一方面也通过奖惩调动人员的积极性，提高了员工的工作效率，使员工更有动力更有积极性。
三、全面预算在火力发电企业中的应用
（一）员工全面意识的增强
全面意识要想更好地实施既需要管理层也需要全体员工的配合，所以要把全面预算贯彻到人心中，通过加强全面预算的教育与宣传，使全面教育与企业文化相融合，而企业战略目标能否实现也与预算执行的成功有着密切关系。要想提高员工的积极性，加强企业与员工之间的交流与沟通，并使两者之间不不对称得到改善，这就要求全体员工都要参与到企业的预算管理中去。
（二）预算管理委员会的设置
预算委员会能让全面预算在企业中更好更有效的应用，预算管理的最终决策与指导是由预算管理委员会进行的，预算决策委员会有着统领指导作用，企业的总经理和各责任部门的负责人组成了决策委员会，他们的职责是对下一年度的预算目标进行制定，监督与最终的考核。而专职的预算人员便负责对其绩效得制定与考核。不仅如此，还需要预算申报与审批部门的参与，他们的主要职责便是对所预算的是否合理与科学进行判断审批，并根据判断审批给出相应的建议。
（三）对全面预算的完善
第一全面预算编制的程序一定要采用上下结合的方法，它的优点是可以加强预算部门和企业之间的沟通，加强了预算结果的合理性。上下结合这一方法能使预算编制的结果更合理。第二，尽量不使用增强预算的方法，要把零基预算、滚动预算、弹性预算相结合，使其预算更加科学性合理性。第三生产预算、财务预算、费用预算、成本预算、专门预算、报表预算组成全面预算。
（四）对预算的实施进行落实
不能只是一种形式而应该落实到行动中去，严格按照指定的标准进行实施。第一步：对成本预算的控制，用科学的方法提高机器的运行效率，煤炭的价格与企业的成本有着密不可分的联系。减少对燃料材料的成本，降低了企业的生产成本。第二步:提高煤炭的质量，其中碳硫的成分会影响到煤炭的质量，所以直接影响了企业的效率和成本。所以要加强对供应商的选择，提高材料的质量。在对门谈的存放与燃烧方面企业也应该加大管理。第三步:加强对人员技能方面的培养，使人才在其岗位发挥最大的效用，提高了企业的劳动生产率，对人力资源进行合理的分配。
（五）考评机制的建立
建立全面的考评机制是激发员工积极性与主动性的重要办法。全面考评机制通过对整体和个人的考评对每个人每个单元的劳动进行考核，将实际完成情况与预算进行对比评估，都出差异并且进行相应的评估。对于完成较好或者超额完成的给与相应的奖励，激发了员工的工作热情，使得员工在此机制下更加认真努力的为企业效力，这样企业的效益也会有所提高。但考核的对象主要还是重点项目。
四、结论
火力发电企业要把全面预算管理应用到企业当中去，运用科学的方法降低企业的生产成本，提高企业的工作效率，使企业在激烈的竞争环境中更好更快的发展。使企业实现可持续发展。
参考文献：
[1]施仲波.全面预算管理在火力发电企业中的应用[J].财务与管理
作者：陈小单 位波：阜新发电有限责任公司
第八篇：生产企业全面预算管理探究
摘要：全面预算管理是先进的企业管理经验，贯穿企业生产经营的全过程，有利于促进企业增强市场竞争力、提高财务绩效和经营效益。本文针对以钢结构产品为主要生产对象的生产企业展开讨论，阐述了全面预算管理的含义和实施的必要性，进而分析生产企业全面预算管理中存在的主要问题并提出一些合理化建议，以期为企业妥善运用全面预算管理带来积极影响。
关键词：全面预算管理；生产企业；运用
一、全面预算管理的含义和必要性
（一）全面预算管理的含义
全面预算管理是以企业的战略发展目标为出发点，围绕企业的经营活动和财务结算所进行的一项总体预测活动，主要分为财务预算、经营预算和投资预算三方面，具体包括设立预算目标、建立指标体系、制定全面预算、考核预算控制等。全面预算以销售预测为起点，依次对生产、成本、现金的收支情况进行分析预测，并根据预测数据编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表，将其作为反映未来期间企业的经营成果和财务状况的重要依据。全面预算要求企业合理分配人力、物力、财力等企业资源，分析企业的资金需求和利润情况，有效地控制成本费用支出，从而达到内部控制的目的，帮助企业取得最大化的生产效益。
（二）生产企业实行全面预算管理的必要性
全面预算有助于企业价值观念的优化转变，通过对市场和企业情况的全面掌握，可以加强各部门的协作与沟通，在统筹兼顾的基础上把预算管理观念应用到企业管理的各个环节中。全面预算管理运用科学的管理办法对企业资源进行整合优化，提高效益的同时避免资源的浪费，从而实现企业价值最大化。除此之外，全面预算有助于企业的监督和管理效率的提高，财务预算的编制是经营管理的起点，是企业各部门间联系沟通的桥梁，在编制过程中财务人员会根据预算中发现的问题，找出其形成原因并及时采取措施改善薄弱环节，进而促进企业实现经营管理目标。
二、生产企业全面预算管理中常见的问题
（一）预算意识薄弱，管理体系不完善
生产企业在追求经济效益的同时，很容易忽视全面预算管理工作的应用和普及，预算管理意识也会随之淡化。企业的预算管理意识不足，将会造成预算管理方式不能适应经营管理要求、全面预算管理缺乏执行力度的情况发生，直接导致管理日渐形式化而难以真正影响企业的经济活动。生产企业的预算管理本来就面临着很大的财务风险，再加上管理体系的不完善，会大大减弱全面预算管理的实践性和体系性。
（二）成本费用管理不当，约束机制不健全
在预算编制的过程中，企业必须充分考虑实际管理需要和成本变动情况，否则极易造成预算管理不能真实可靠地反映成本。由于受外部施工单位的影响，生产企业的生产计划具有很大的随机性，对产品种类的划分不够明确，例如多种产品统称为钢柱，却具有不同的产品形态和市场价格。除此之外，原材料支出、制造费用、人工费无法被高效地分配与定量，财务人员对某些涉及利润的直接成本和间接费用估算不当，甚至按照实际结算的费用作为预算数据，这种做法会直接影响营业利润，导致利润忽高忽低。此外，受到市场价格的波动，加之企业对预算的约束不严格，导致每个月的毛利和单位产品的平均单价都不相同，财务人员的工作非常地被动。
（三）部门联系不紧密，考核监控不到位
在生产企业的实际预算工作中，财务部门负责主要的预算编制工作，而其他部门参与很少。但是财务部门往往对一线市场缺乏直接的接触和了解，难以高效地预测市场变化，很多时候是闭门造车，只能根据往年数据进行预测，这会使得预算脱离市场的实际情况和竞争需求，从而导致预算结果不准确。此外，很多企业在预算管理中重编制、轻考核，考核指标和奖惩措施的相关规定不够严格和具体，没有将预算结果和业绩评价结合起来，对预算中出现的问题没有及时解决，预算管理的形式化问题日渐严重，这无益于调动员工的积极性，且有碍企业实现全面预算管理的目标。
三、全面预算管理在生产企业的妥善运用
（一）合理编制预算，强化部门职能
第一，选择适合企业的全面预算管理模式。全面预算管理模式存在利润型、投资型、成本管控型、现金管理型四种类型，分别以经营利润、资本运作、成本管理、现金流量为预算的起点。就钢结构产品生产企业而言，企业应当选择以利润型为主导的全面预算管理模式，在此基础上建立以成本控制为基础、以项目管理为核心、以市场为导向的垂直管理模式。企业管理层要组织专业人员实地考察钢结构产品的市场价格、人员成本及投入工程情况，确定适合企业的特定利润指标，并以此作为日后的考核标准。
第二，确定全面预算的编制方法。目前我国企业的预算编制主要采用弹性预算、滚动预算、零基预算、固定预算等方法。生产企业应当选择固定预算，但针对不同的业务类型要适当改变。预算编制前，财务人员要对业务进行详细的分类调查，通过研究最终选择合适的预算编制方法。例如综合项目预算与现金预算以达到控制项目现金流转的目的，结合生产企业性质费用预算的编制可以实行零基预算或者增量预算。与此同时，全面预算编制要遵循总分结合、上下结合、内外结合的原则。
第三，增强各部门的职能。各部门要发挥各自作用，全过程、全方位地参与到预算管理的编制工作中。财务部要负责控制间接费用和财务费用，详细地对间接费用指标进行分解，并落实到相关部门和人员。材料设备部负责对不同的材料费项目进行逐项分析，确定不同项目、不同时期成本材料费的目标金额，分析机械设备的利用程度及保养维护费用，同时对市场进行调研，掌握设备租赁的价格情况，据此编制预算并及时上报经营部门。质量检验部负责控制、估算质量成本，对相关指标予以量化并上报给经营部门。经营部门负责汇总各部门资料并编制预算，并针对钢结构产品市场价格的变动及时对预算予以调整。人力资源部负责人工成本的控制，并根据实际情况划分不同的费用标准。
（二）设置定额体系，规范生产
预算生产企业要取得高效益需要实行低成本战略，低成本主要取决于企业对成本的控制能力。生产企业必须对与钢构产品生产相关的所有消耗制定预算定额。预算定额的设立可以避免生产操作中由于人为因素而造成的找不到控制点的情况，从而减少人为因素对全面预算管理的影响。全面预算管理的定额方法有以下五种：费用定额、资金定额、物资定额、生产及设备定额、劳动定额。对于钢结构产品生产企业来讲，面对复杂的品种类型，企业在全面预算中可以采用工时定额的方法，根据不同产品的工序计算加工完成一个单位的合格产品所需要的准备、工作、休息、生理时间的总和，并以此作为成本核算的标准。在此基础上，结合材料定额法、费用定额法、管理费用定额法进行调整。
（三）落实预算指标，明确考核标准
企业全面预算管理的核心是预算的执行，企业要深入分解预算指标，落实到各个部门，同时建立预算控制权限来对预算执行进行有效控制。生产企业可以采用诊断、松紧两种控制方式，管理人员每年都要进行预算编制、预算审查与修订、预算批准等工作，并于月末和季末召开会议针对全面预算管理执行情况展开讨论，将实际利润与预算指标进行对比分析，并根据实际经营状况的变化对预算进行修订，同时预算委员会要对修订结果予以考察和批准。为了保障全面预算的顺利执行，企业要加快激励与约束机制的建立，以预算指标作为考核的重点，促进定期反馈机制的形成，评价考核各项业务的预算完成情况。具体来讲，考核指标要涉及内部和外部两方面，内部指标主要包括单位成本利润率、员工平均利润率及管理失误引起的成本，外部指标主要涵盖工程和服务质量、时间观念。
（四）树立预算意识，调动全员参与
首先生产施工企业要深入理解预算管理的概念，将其区别于经营方式对待，规划出全面预算管理中可用的制度，发挥意识形态的积极作用。其次，在企业内部培养专业能力强、综合素质高的管理人员，利用其专业意识带动财务人员在预算管理中发挥服务性，并对预算信息进行有效管理和控制。最后，企业管理者要调动全体员工积极参与到预算管理中，将全面预算延伸细化到各个部门、各个岗位，调动员工的创新意识，为企业的发展提供源源不断的动力。
四、结束语
全面预算管理要求企业对未来的生产经营活动进行系统、全面、综合的预测，是对企业资源进行整合优化的过程。通过对预算进行编制、执行和调整，加强了企业各部门间的交流、沟通与协作；通过对预算结果的考核与激励，明确了各部门职责，从而强化了生产企业的内部管理。面对全面预算管理中存在的漏洞，生产企业必须加强体系的建立、落实执行预算指标的责任主体，在此基础上加强对钢结构产品成本费用的管理与控制，同时调动员工的积极性，在企业内部形成全面的预算管理意识，为企业经营目标的实现和经济效益的提高打下坚实的基础。
参考文献：
[1]廖敏霞．我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J]．企业经济，2013（5）．
[2]崔鹏飞．论施工企业全面预算管理[J]．合作经济与科技，2014（8）．
[3]王咏．基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J]．经济视野，2014（10）．
作者：张颖 单位：中铁电气化局第一工程有限公司
