煤炭企业预算管理精细化分析

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摘要：

煤炭企业长期以来形成的主要依靠增大产能来降本增效，内部管理较为粗放。随着国企改革的深化，煤炭企业谋求内部管理精细化以增强企业竞争力。本文在深入分析煤炭企业预算管理粗放式表现与成因分析的基础上，提出煤炭企业预算管理精细化的应对策略，为企业模式的转变提供参考。

关键词：

煤炭企业；预算管理；精细化

0引言

煤炭企业长期以来主要依靠增大产能来降本增效，内部管理较为粗放。近年来伴随着国家深化国有企业改革，推进“三去一降一补”的重大战略部署，同时受国家产业、环保、税费等政策的影响，企业的经营形势日益严峻，煤炭企业仅靠规模发展、大而不强、很难形成强大的竞争力。应当加强内部管控，创新管理模式。现在世界范围内越来越多的公司主要做法是推行精细化管理。预算管理是为数不多的几个解决企业内部管理控制的有效方法之一，对其实施精细化管理是解决这一问题关键所在。精细化管理要树立“精益求精、追求卓越”的理念。预算按照规范化、标准化、流程化、精细化层层推进，应用细化、量化等科学方法，再造预算管理的新模式、新流程，最终实现预算的精细化管理。

1煤炭企业预算管理粗放式表现及成因分析

笔者多年从事预算管理工作，多次到同行业对标学习，发现煤炭企业在预算管理方面主要存在以下四个方面的突出问题：

1.1信息化利用程度低，预算管理形同虚设

信息技术是现代企业不可或缺的管理工具，当前煤炭企业在预算管理信息化应用上注重预算编制，忽视了其他管理环节的作用发挥，主要表现在：

1.1.1缺乏预算管理制度与信息技术的融合

建立科学合理的预算管理制度，让管理层及时获取准确的决策信息并及时传递到执行层，需要通过制度和信息技术高度融合。煤炭企业在这方面的主要问题：一是信息化技术在预算管理中的制度还没有全面建立，缺乏长远规划；二是预算信息化管理基础较为薄弱，仅停留在编制层面，没有深入到全面预算管理中；三是预算管理流程与信息不能准确传达，编制系统只停留在集团总部层面，没有进一步延伸到最末一级，没有将预算的规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价等功能紧密结合在一起。

1.1.2预算管理标准与信息数据的差异

标准化管理是全面预算管理的基础，当前企业管理中存在的主要问题：一是预算指标标准不全面；二是企业内部数据信息库不完整，制定和修定标准的依据不充分；三是缺乏适合企业自身的预算定额。

1.1.3预算管理绩效考评体系与信息传递的衔接不紧密

绩效考评是把“双刃剑”，用好了可以起到调动员工的积极性，用不好就会适得其反，实际工作中员工缺乏参与预算管理的积极性，主要原因是企业在预算管理中上下级之间信息不对称性、传递不准确。

1.2缺乏科学的管理理论与方法

自科学理论引入企业管理后，已逐步成为提升企业管理的重要手段。煤炭企业与原有计划管理模式相比，有了长足进步。但缺乏全面、系统的科学管理方法，“人治管理”现象突出。主要表现在：①缺乏整体性与系统性，没有从整体上对预算进行系统管理。例如：为了确定或调整预算指标，下级单位会与上级产生激烈的“博弈”。②缺乏深度发掘驱动企业战略的关键成功因素。在预算实施过程中，战略规划与预算目标衔接不紧密，管理层重视程度不够，对传统的预算管理模式高度依赖，缺乏创新意识，必然会导致预算管理的控制、监督、考核与评价等功能不能有效发挥出来。③预算与战略的脱节使得预算指标没有主次之分。战略的基本功能是筹划未来，而预算管理又是实现企业战略的工具。企业战略目标需要预算目标来细化分解，具有长远性和指导性。如果预算目标脱离战略，企业就会追逐短期利益，忽视长远发展。企业战略也就失去了指导和引导作用，预算指标变得主次不分，无法充分体现集团的战略规划。

1.3普遍存在着“重编制轻执行”的现象

“重编制轻执行”可以说是企业普遍存在着的现象，由于预算实际执行不到位，进而导致了以下问题出现：①预算指标制定缺乏与企业实际相结合。企业下达的指预算标应当是通过努力才能实现的目标，如果预算指标不切实际、不具有挑战性，预算就起不到引导和激励的作用，从而造成放松内部管理或消极抵触。②预算执行控制不到位、预算差异分析不及时。严格控制预算偏差率对实现整个企业预算目标有着重要作用，当市场条件出现重大变化时，应及时调整预算指标。③预算考核结果不及时兑现，会影响到全员参与预算管理的积极性。

1.4预算管理的规范化、精细化水平有待提高

煤炭企业预算管理还存在着不规范的现象，比如：预算编制不全面、审核不严格、预算目标不先进、差异分析、指标预调整及考核不及时等。

1.4.1预算编制缺乏规范化

管理制度是企业在长期生产经营过程中积累的宝贵财富，任何人不能凌驾于制度之上，预算管理要以制度为保障。否则会造成责任不明、相互推诿等现象，编制出的预算就会脱离实际。次外，编制过程要流程化、编制方法要恰当，否则会造成编制的内容不全面、下达的指标不合理、预算执行不到位等。

1.4.2预算管理偏重结果，忽略过程控制

预算管理的目的是实现预算目标，目标实现要靠过程管控，这二者之间不得发生偏执，它们之间是相辅相承的关系，重视任何一个，忽略另一个，都会影响目标的实现，因此过程控制是预算管理的核心。

1.4.3预算管理覆盖范围不够全面

预算管理是全面的内部控制制度，要把企业所有关键控制点融合于全面预算体系之中进行管理控制。企业除了在预算内容、指标体系、过程控制、差异分析、预算考评上有不同程度的缺失，还体现在对社会责任承担、环境治理、可持续发展及全员积极参与等方面没有完全辐射到。

2煤炭企业预算管理精细化应对策略

预算管理是企业管理的标准作业程序，通过月度预算、季度预算、年度预算的实现，最终达到战略目标的实现，是一个复杂的过程。针对煤炭企业粗放式管理，首先要借助现代信息技术，建立全面的预算管理制度；其次要大力创新预算管理模式；最后引入科学管理方法，提升预算的精细化管理水平。

2.1依靠信息技术，建立建全预算管理制度

煤炭企业大多为企业集团，子分公司众多，用制度管理替代“经验管理”和“人治管理”是治理现代企业的重要方式。首先应建立从编制、下达、执行、分析、反馈、调整、考核全过程的预算管理制度；其次利用信息技术建立标准数据库，规范预算管理标准；最后要充分利用信息技术将预算目标及时传递到执行层，引导职工参与预算管理的积极性。

2.2创新预算管理模式，提升预算管控水平

管理模式的创新可推进企业可持续发展，预算管理模式不是一成不变的，不同企业可结合自身组织架构、预算业务量等灵活选用，下面几种管理模式可供企业在预算管理中借鉴。①等级职能模式是一种传统管理模式，其优点是有利于专业知识积累，能够提高运作效率；缺点是各职部门之间容易产生矛盾和沟通障碍，不利于预算沟通协调功能的发挥。②跨部门团队模式，针对预算管理特定目标，专门抽调各部门业务能手，组建临时工作团队。其优点是：有助于激发集体的创造性和团队成员之间的沟通协调，易实现预算管理的特定目标。③大过程小职能模式是一种创新模式，主要强调过程的必要性。用在预算管理上通常做法是：组建的团队负责创造预算管理价值和专业人才的培养，各职能部门成员回到专业岗位后，将所学的知识应用到价值创造的过程中。④网络式组织模式的特点：公司只保留关键部门、核心业务，管理者的主要工作是协调和控制外部关系，其余工作以合同管理方式交于外部合作单位。实现预算管理创新，要打破原有管理模式，核心是对管理流程的改造和优化，简洁高效是精细化管理的基本趋势，任何管理模式，都需要建立与之相适应的组织机构、责任机制、管理流程及激励机制等运行保障。

2.3创新预算管理方法，提高预算执行力

预算精细化管理的方法分为系统方法和具体方法两类，这些方法为企业预算目标的实现提供了合理保证。①系统方法主要有：细化法、量化法、标准化的方法和流程化的方法。细化可保证预算管理内容不重不漏、有效落实管理责任、提高预算执行力；量化法在管理中更具有可操作性，有利于考核与考评结果落地；标准化是规范化的必要条件，只有管理标准化才能实现预算管理精细化；建立在标准化基础上的预算管理必然是一个流程化的管理。②具体方法主要有以下三种：持续改进法：在保持现有管理基础上，通过持续改进和创新预算管理，可节省或减少企业新的资源投入，稳步推进企业的良性循环。“5E”管理法：在预算管理流程中使用“5E”管理法，是指每一人都是预算管理的参与者、每一事都有人管理、每一处都要有管理标准、每一项都不可缺少、每一物都有管理目标。对标管理法：对标管理是指预先设置管理目标，通过与先进企业对标学习，改进自身管理不足，提升企业管理水平的一种方法。预算管理对标是更超前的管理思路。

3结论

精细化管理已成为国内外先进企业追求卓越和培育核心竞争力的重要工具。煤炭企业应尽快适应国家能源发展战略规划，全面落实预算管理制度，以精细化管理为抓手，加快发展，增强市场竞争力。实现煤炭企业预算精细化管理，首先，要规范和完善预算管理的各项管理制度；其次，创新预算精细化管理的模式和方法；最后以切实可行的保障机制，确保企业战略规划的顺利实施。

参考文献：

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[2]赵广良.浅论提升煤炭企业精细化管理软实力[D].中国新技术新产品，2012.

[3]牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].煤炭工业出版社，2008.

[4]周士量.精细化管理[M].北京：北京联合出版社，2014.

作者:竺学忠 单位:神华宁夏煤业集团有限公司