研发企业预算管理困境及对策

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［摘要］近年来，预算管理作为企业经营管理的重要组成部分，越来越受到管理层重视。但新业务和新技术不断地出现，给企业的预算管理，特别是研发企业的预算管理带来不少的问题与困难。文章探讨了研发企业预算管理中存在的问题，并提出了解决对策。

［关键词］研发企业;预算管理;对策

1预算管理的含义及重要作用

1.1预算管理的含义

全面预算管理是通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分级授权，结合完整的业绩评价体系等，来实现企业的资源合理配置并真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持的一系列管理工作。

1.2预算管理的重要作用

随着市场经济的不断繁荣，企业规模的不断扩大，在经济活动中全面预算管理越来越重要，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理手段。同时，预算的编制与执行管理也是财务人员参与到日常经营管理、进行业财融合的重要途径之一。

2预算管理中存在的问题

研发企业与传统的科研院所不同，传统的科研院所一般是“非营利”性质的，而研发企业是营利机构，自付盈亏，有收入、利润等指标及生存的压力，所以对于“预算管理”的需求更为迫切。虽然全面预算管理在现代企业经营管理中起着不可或缺的作用，但是在实际工作中仍存在较多的问题和困难。

2.1研发企业自身业务的不确定性给预算管理带来困难

研发企业的收入主要来源于所承接的各种研发项目，而研发工作因其自身的特点，具有很多的不确定性，如:周期不固定，研究的方向多样化，研发难度各异，不同团队的研发能力有差别;这些都使得相关费用发生不平稳，同时因为研发项目的执行过程与结果都存在很大的不确定性，给预算的日常控制也带来较大困难。由于在整个研发过程中有较多不可控不可测的因素，因此很难精准地执行预算。

2.2各部门缺乏预算管理意识，使预算管理工作执行不顺畅

各部门管理人员对预算管理的认识程度不一，部分管理人员对预算管理不重视。研发技术类的企业，很多部门的管理人员原为专业技术人员，对于技术更为关注，其财务及经营管理知识相对比较薄弱，对于预算管理不重视，给预算管理工作带来不必要的困难。部分单位的领导及员工都认为编制预算仅仅是财务部门的工作，预算数据是否准确与本部门无关，只需被动接受预算计划即可。因此，在编制预算时，各部门参与度不高或不主动，造成预算数据未从实际业务出发，预算对业务指导意义不大。另外，部分部门管理还停留在凭借经验而非数字化管理的阶段，不清楚预算数据及预算执行情况分析对于部门日常管理的促进作用，也不清楚如何在日常管理中运用好这些数据，不理解数据的实际意义。

2.3财务部门的管理思路老化，与业务脱节，使预算管理工作无法落实

部分单位财务部门以固有的思路进行从数据到数据式的管理，提出的建议受不到重视，对于业务没有实际的指导意义。预算编制时，因为不了解业务只能简单按业务的变化情况，及前期积累的料、工、费占收入比例进行细微调整后进行估算，对数据分析不深入，所得到的预算结果与现实差距较大。日常预算执行情况的监督中，由于对日常费用产生及具体的影响因素不清楚或了解不深入，对后期预算管理找不到关键的着眼点，因此，其编制的预算分析没有深度，找不出数据波动的真实原因，拿不出有说服力的成本动因分析，对于业务管理指导性不强，数据可用性不高。

3预算管理问题的对策与建议

3.1针对研发企业的业务特点，引入大数据及动态管理方法

研发企业中的研发项目有两大类，一类受托研发，这是研发企业的主营业务，直接给企业带来收入和利润。另一类是研发企业为提升内部业务水平，保持企业在行业中的技术先进性，由本企业投入的研发费用。以上两种研发项目因其目的不同，其预算管理方法也不一样。第一类受托研发项目，可以用传统分析与大数据相结合的方法，这部分的业务是研发企业的主营业务，多集中在企业比较擅长的领域，项目之间共同点多，各项数据指标相对比较稳定。可以利用大数据对研发项目的过程进行分析，找到各个不同项目之间内在联系，按传统方法从料、工、费三方面进行分析，从而确定相关指标。这类项目的管理重点是提高利润，为企业不断提供好的现金流。第二类自主研发项目，这部分项目的技术先进性较前一类项目大，所以不确定性也更大，同时，为了保持自身的技术优势又不得不持续投入。这部分项目预算管理时，首先，应该注意立项前的认证和审批，做预算时充分考虑各种可能的变化因素;其次，在项目的进程中要注意预算的动态管理，针对项目进行过程中出现的新情况和新的影响因素对预算进行调整，对于不足的部分及时追加，对于超额预算及时调减;另外，因为这部分项目投入的金额一般较大，在编制预算及日常的预算管理中应进行专项管理。这类项目的控制重点在于，在保证研发正常进行的前提下，节约资源和控制风险。

3.2提高各部门对预算管理的重视程度，使其主动参与预算管理工作

各部门应及时更新对预算管理的认识，把各部门的预算与绩效管理有效结合，调动各部门主观积极性，使各部门对预算的管理从被动的接受执行，变为主动的参与管理、提供思路。从管理层开始建立预算管理意识，把预算管理成果作为各部门KPI的重要指标，如:把预算执行百分比作为KPI考核指标。通过KPI考核指标的牵引，使各部门主动与财务部门合作，一起寻找提高效益的方法。同时，财务部门要及时为各部门提供预算管理相关方法以及相关财务管理知识的培训。使财务部门与各部门之间的关系变成互助合作的关系，促进彼此之间的主动沟通，形成一种良性的互动机制。各部门通过对预算管理相关知识的了解，也能更清晰地知道本部门在整体预算管理过程中所起到的作用，使其了解本部门对于预算数据并不是只能被动接受，而是可以从业务一线找到预算编制或管理过程中不合理的问题，与财务部门协同进行调整与改进，提高预算数据的实用性，并增强预算对业务的指导作用。各部门要建立数字化管理意识，把日常工作、项目管理及预算管理联系起来，让预算成为自己工作的指引之一。如:在年初做工作计划时，就可以把每一项工作涉及的预算与工作相配比，在工作完成的过程中即可以同步管理相关的预算，如果工作计划调整可以作为预算调整的依据，且日常经营管理也可以有强有力的数据支持。

3.3改变财务部门工作方式，提高预算管理质量

随着AI技术的进步，很多简单重复的财务核算工作都可以被AI所取代，财务人员逐渐从繁杂的日常财务核算工作中解脱出来，可以完成更有价值的财务管理工作，使得财务人员更多地参与到企业的日常经营管理成为可能。首先，财务部门要改变传统的工作形式，与各业务部门紧密联系，更进一步参与公司管理活动，从实际业务中找到预算管理的重点，并帮助相关部门制定出合理的管理指标体系。其次，财务人员应该积极改变原有的工作方法，与各部门增加沟通机会，深入业务一线，了解各部门的工作环节，帮助各部门优化各自的管理方法，同时做出各部门易于理解与使用的预算管理报表和数据，帮助各部门读懂相关数据，使得这些数据和分析对业务起到积极的推动作用。预算编制和执行管理不能单纯从数据本身进行，而应主动去了解和研究数据背后的信息，找到准确的数据支持和事实依据。在深入了解业务的基础上，进一步去找准预算编制的依据，根据业务的变化情况，及时地调整预算编制的模板，让预算指标更好地去牵引业务。在业务进行中，通过找出财务数据背后的业务实质和影响数据波动的真正动因，针对管理关键点提出财务建议。最后，财务人员还要不断学习，多了解多掌握日新月异的新技术、新经济和业务形式，提高自身的专业能力，掌握新的管理手段和方法，以适应业务的发展。对于不同类型的成本费用要有不同的管理手段和分析方法，要随着业务和周围经济环境的变化及时调整和提高专业能力。

4结论

综上所述，预算管理是公司一体化和数字化管理的重要环节，需要各部门的相互协调配合及各级领导的重视，财务部门也需要不断优化管理手段，根据业务的变化不断更新预算管理方法，力求实现预算管理的标准性与各项指标的有用性，以确保预算能对企业的发展起到积极的牵引作用。

参考文献:

［1］夏存海，吴海波，李洪涛，等.烽火科技:以全面预算为核心的战略绩效管理体系［J］．财政监督，2018(4):19－32.

［2］江南.企业加强预算管理与绩效考核的实践路径之研究［J］．财会学习，2018(6):130－131.

作者:刘忱 单位:武汉药明康德新药开发有限公司