全面预算管理困境及对策
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摘要：在产品同质化竞争和用户发展滞缓的形势下，精细化管理是通信企业的核心竞争力。面临增长放缓、竞争加剧，财务部门需不断提高预算管理的精细化水平，立足于提升价值进行前瞻谋划，精益筹划资源投向，切实提升投入产出。本文着眼于研究如何业财协同、运用工具方法，提升预算配置的科学性，同时如何制定政策、建立系统，提升预算的落地执行与闭环管理能力。
1通信企业全面预算管理的意义和作用
当前形势下，移动互联网的替代、行业内日趋激烈的竞争以及密集的监管政策，都对通信企业的收入造成了巨大的影响；收入增长和网络投资不同步，通信运营商如果不能降低运营成本、提升效率，高昂的网络投资将使CAPEX逐渐与EBITDA靠拢，直至完全吞噬利润和现金流。全面预算管理能够帮助企业通过有计划的、有节奏的资源使用，将有限的资源有效的投放到支撑战略落地与经营目标实现的方向上，尽可能最大化资源的投入产出，提升公司运营效率。全面预算管理，从公司整体战略目标出发，通过科学的流程和合理的组织体系保障体系，均衡权责关系，充分协调好公司运营和管理的各个层面，在战略分解和业务计划制定的基础上，对公司资源实施预算管理。全面预算管理的目的在于通过全过程的、精细化的资源管理，支撑公司战略落地以及经营目标的达成。
2通信企业全面预算管理存在的问题
2.1预算为纸上谈兵，易与经营发展实际需求脱节
预算一般为在上一年年底或当年年初对全年的资源进行全盘预算，由财务牵头，对全年各下属单位的资源进行分配。预算本身就是一个纸上计算的过程，而且财务人员一般足不出户，接触的主要为财务信息，如何保障纸上谈兵的预算不是闭门造车，如何保障预算能够和战略衔接，能够和经营发展相适应？
2.2预算为财务主导，易与业务的执行落地脱节
2.2.1上一层级制定的预算对下一层级的掌控力度，过弱则难以落地，过强则约束发展
以省级单位为例，省公司一般为职能管理部门，不涉及具体的生产经营，绝大部分生产经营由地市公司或者更低层级的公司承担。也就是说，资源投向的导向由省公司根据战略导向和经营目标制定，但真正资源的使用由地市公司执行，地市公司会根据自身的具体经营策略使用资源，如何确保地市公司会执行省公司的资源导向？省公司为政策制定单位，而地市为基层作战单位，怎样的资源管理的颗粒度，才能恰如其分的发挥预算的引导与控制作用？既能通过资源布局落地战略导向，又不会因为管理太细而导致基层单位在主观上降低能动性，在客观上错失作战良机？
2.2.2年初制定的预算，在全年的经营过程中容易出现执行偏离
传统的预算分解表，一般以损益表为蓝本进行，即以财务核算科目为明细项目进行资源分解。但以财务科目为颗粒度的预算，往往不能与业务进行匹配，预算执行数据也不能反映实际业务的发展以及资源耗用情况。一是无法简单的根据财务科目的预算，进行业务活动筹划；二是一旦以财务核算科目为颗粒度的预算执行与年初预算出现偏差时，不能找到偏差的具体业务原因，没有具体原因则无法指导偏离了预算的资源使用如何进行调整方向。
3落地全面预算管理的对策建议
3.1业财协同、标杆匹配，保障预算的科学性
3.1.1成立全面预算管理委员会，财务牵头，各专业口各司其职
全面预算管理重在“全面”二字，意在预算是一个全员参与的过程。要成立全面预算管理委员会，财务牵头，各专业口各司其职。战略部门负责战略制定及分解，用以指导资源的投入总方向；财务部门作为业绩与资源管理部门，要作为全面预算管理委员会的总牵头，负责全年的业绩把控，资源的总盘管理，并负责资源投向需围绕战略落地的总把关；市场部门负责制定具体的经营目标，网络部门根据市场需求，制定网络需求，计划部门根据网络需求，制定投资计划，而预算需根据具体的经营目标、网络计划等制定。
3.1.2建立横向到边的资源归口管理机制
为充分发挥资源的协同效应，建立资源归口管理机制，由各专业部门负责本专业条线的资源管理，如市场部负责市场营销资源、网络部负责网络运维资源等，可利用专业部门的专业优势，加强资源使用过程的指导与监督，提升资源的使用效益。
3.1.3区分成本属性，分类设定预算核定规则
资源的分配需按资源的驱动因素，分别制定分配规则。如市场口的营销资源，其资源的投入是为了拉动业务增长，则市场口的资源分配依据是业务目标，以每完成一业务目标所需耗用的单位成本为乘数；网络口的运维资源，其具体对象是各网络设备，则网络资源的分配依据是网元数量，以每一网元所需耗费的单位运维成本为乘数。
3.1.4运用各类预算工具，如零基预算、预算标杆体系
零基预算，是指不考虑过去收支水平，以零为基点编制的预算，不受以往资源使用情况及效益的影响，一切从实际需要出发。受销售政策、发展效率等指标影响，各资源使用单位每完成一笔业务目标所耗用的市场资源差异巨大，则市场口资源在分配时，应以零基预算为分配模式，不考虑各资源使用单位的历史数据，仅考虑各资源使用单位的业务目标。预算标杆体系是指以各资源使用单位的历史资源使用水平为依据，选择最优值或者适中值，作为每单位业务耗用资源的最佳数值，即预算标杆，各单位资源使用需向标杆值靠拢。如网络口的资源，受管理水平的限制，各资源使用单位每网元耗费的运维成本高低不均，如果采用零基预算的一刀切模式，资源使用率较低的单位无法一蹴而就达到优秀的管理水平，则会导致分配的运维成本不足以支撑网络运转，因此只能运用预算标杆体系，引导资源使用单位向优秀水平靠拢。
3.2制定政策、建立工具，强化预算的落地执行
3.2.1政策层面
(1)建立制度，强化预算的硬约束。无预算不开支。建立严格的预算管理制度，无预算不开支，有预算不超支，强化预算的约束能力。预算目标具有严肃性和刚性，一般情况下不允许调整。在预算执行过程中，发生市场经营环境、监管政策、相关法律法规等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化、公司运营情况和发展策略发生重大变化、出现重大不可控因素等将导致预算执行结果产生重大差异时，方可申请调整，并需重新履行预算审批程序。对预算执行结果进行考核。预算考核是对各级预算责任中心预算目标实际完成结果、预算管理工作的考核和评价，包括预算过程及预算结果评价，从而实现预算的闭环管理。(2)分层级设置资源管理权限，充分发挥各级单位对资源的统筹能力。为同时发挥职能部门对资源的统筹作用，牵引资源优先支撑保障战略重点及未来发展重点的领域，以及基层作战单位对资源的灵活调度，确保一线人员能够直接呼唤炮火，将资源进行分层级的切块管理，职能部门保留小部分资源分配权，用于落地战略导向；基层作战单位作为资源的实际使用单位，行使大部分资源的实际分配权。(3)建立预算滚动机制，跟进实际需求定期优化资源配置。年初预算的制定不可能对全年经营情况进行百分百准确无误的判定，要确保预算贴合生产经营实际，就需要在预算执行过程中，在确保总体目标不变的原则下，对具体的预算项目进行滚动调整。预算滚动调整有两种情况，一种是经营情况发生重大变化，资源投向要随着业务发展的调整而及时调整；另一种是资源使用效果不佳，通过建立PDCA预算管理模式，评估项目实际执行情况与资源使用效果，对于资源使用效率效益较低，不符合经营方向的项目预算，要及时回收，对于符合经营方向的，可适度追加，促进资源统筹协调使用。
3.2.2工具层面
(1)项目化管理，以项目为颗粒度进行预算管理。传统的预算，以财务科目为颗粒度，对资源进行预算管理，利于财务人员根据历史会计信息进行资源分配，且预算信息与核算信息的颗粒一致，利于后期跟进。但核算颗粒往往不能反映业务资源的耗用，比方说财务科目为酬金，不能区分为发展某项具体业务的渠道酬金，而全面预算的编制是以业务目标为基础，即不是为了支付酬金而编制酬金预算，而是为了发展业务而进行酬金的规划。因此，全面预算需以业务项目为颗粒度进行资源预算，并可进行母子项目预算分层。如市场口的预算，母项目为战略方向，如通信企业的家庭产品、个人产品、集客产品，二级子项目为具体产品，如家庭产品中的宽带、个人产品中的流量、集客产品中的专线，三级子项目则可为具体的业务活动，如某时期的流量包活动等。项目管理的优势在于将财务与业务有机融合，预算的下达以业务为依据，而不是财务科目的简单分割，资源的使用效果也可以通过业务的达成效果予以评价。预算的管理弹性可随着项目层级的不同而不同，层级越低，弹性越大。比方说，一级母项目应该为刚性管理，不可突破，三级子项目可以适当弹性，比方说随着业务的变化可简单履行审批程序后进行调增。(2)建立系统，形成预算、立项、执行、报账的闭环信息跟进。按前述，成本进行预算分配时，以业务为项目，进行配置；但成本的核算体系，也就是目前的财务科目体系，往往无法将成本与业务项目进行匹配，财务管理与业务管理之间的关联性较为薄弱。因此，在核算过程中，需要载有预算的项目信息，否则缺乏信息流的闭环，则无法达成资源管理的闭环。一是要建立统一的、清晰的项目编码规则，以利于不同单位的横向管理、不同时段的闭环管理。项目编码可采用分段规则，以单位属性、战略属性、业务属性、产品属性等进行分级编排。二是要打通业务、财务系统，实现项目编码的自动传载。目前通信企业财务信息化程度较低，财务核算信息来源于手工报账，而非业务系统的自动导入。如果不能自动导入，则预算项目信息需手工输入，而业务颗粒与财务颗粒的不一致，导致报账需进行分拆再匹配，增加巨大工作量的同时，无法保证项目信息的准确性。因此需将财务预算系统、业务管理系统、财务核算系统进行贯通，建立资源管理的中间平台，将资源的预算、立项、执行、报账进行全流程的信息贯通，实现闭环跟进。
4结语
通信公司面临巨大的环境压力，公司未来发展仍然困难重重，这样就对前瞻性地做好预算管理提出了更高的要求。需充分利用预算工具，有效传递公司的整体战略和经营策略，引导关注长短期效益平衡和持续发展能力，促进公司上下战略方向及经营目标的共识和达成，强化公司的统一执行力，充分发挥预算的战略引领和价值导向作用。
参考文献
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[4]王伟.省级通信企业实施全面预算管理的思考[J].中国市场,2019(18).
作者:林琼 单位:中国移动通信集团江西有限公司
