公立医院强化全面预算管理问题
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摘要：为进一步加强成本控制，优化医疗资源配置，协调局部利益和整体效益，增强医院综合竞争力，全面预算管理得到了前所未有的重视，实践范围和应用能力不断增强，但各医院受多种因素影响，预算管理水平参差不齐，整体管理质量和效率有待进一步提高。本文对现阶段公立医院全面预算管理中存在的问题进行了分析，并提出了改进措施，以期有助于推进全面预算管理进程，提高全面预算管理水平，促进医院健康发展。
关键词：公立医院；全面预算；强化措施
（一）公立医院全面预算管理的内涵
公立医院全面预算管理是以医院发展战略目标为导向，通过科学预测和筹划，合理配置医疗资源，加强过程监督与分析，强化结果评价与反馈，体现“全人员参与、全业务覆盖、全流程跟踪”的综合预算管理活动。
（二）公立医院全面预算管理现状
自2010年《医院财务制度》首次明确提出公立医院要实行全面预算管理以来，随着经济、社会的高速发展和深刻变革，全面预算管理得到了越来越多的重视和应用。经过几年的实践，全面预算管理作为一种管理控制方法得到了广泛认可和高度重视，但由于医院具体情况不同，使各个公立医院的全面预算管理水平参差不齐，整体管理质量和效率有待进一步提高。
（三）公立医院全面预算管理的必要性
随着我国新一轮医疗卫生体制改革的深入推进，现代医院管理制度要求医院要建立健全全面预算管理机制以加强财务资产管理，并且公立医院的药品（不含中药饮片）已实行零差率销售，对一部分取消药品加成减少的收入需由医院加强内部管理自行消化，由此对成本控制提出了更高的要求，促使医院全面预算管理工作必须进一步加强。
二、现阶段全面预算管理存在的问题
（一）预算编制不准确
在预算编制过程中，多种原因导致预算金额与实际情况偏差较大，有的项目预算不足或存在漏编现象，无法全部满足开展工作的需要，有的项目预算剩余较多，闲置资金无法充分利用，影响了战略实施和业务开展：一是业务人员参与意识不强，认为预算编制仅是财务部门的事，对“全面”没有概念，使相关科室之间沟通不到位，基础业务数据出现偏差；二是业务人员财务知识不足，财务人员对业务不熟悉，导致预算编制方法不适宜，内容不全面或重复编制预算；三是前期论证不充分，一些大型基建、修缮、购置项目预算出现重大偏差；四是对政策变更等特殊情况估计不足，预算编制准确程度受到影响。预算编制不尽准确，加大了后期管理的难度，造成了相关业务无法顺利进行，执行中对预算频繁进行调整等不利影响，削弱了预算的刚性和严肃性。
（二）预算控制不严格
在医院预算管理信息系统建设相对滞后的情况下，靠人工进行预算执行数据的统计，统计过程长，统计速度慢，统计结果不准确，不能就有关信息随时向领导进行传递和沟通，无法及时为预算支出审批提供可靠的参考依据，使预算控制不能达到预期的效果。同时预算在执行中易受人为因素影响，出现擅自增加预算支出，变相调整预算范围等问题，使相关业务的实际发生额或使用方向与预算要求不符，失去了预算控制的作用，不利于预算目标的实现。
（三）预算分析不深入
预算分析重执行进度和结果统计，轻偏差原因查找和改进措施建议，不能深入开展分析工作，主要原因：一是未能制定详细的预算分析工作方案，分析要求松，分析标准低，不能保证预算分析工作深入开展；二是未能综合运用多种预算分析方法，仅对收支进行简单的对比，对数据之间增减变动联系性的分析程度不够，难以充分反映预算执行中存在的问题；三是未能加强分析过程中相关科室之间的沟通，不能全面了解业务开展情况，使重大偏差的原因查找不准确，没有排除不可抗力等客观因素，无法真实反映情况；四是分析报告仅向医院领导层汇报，未能及时向各科室反馈，影响了改进措施的制定，不利于医院发展。
（四）预算考核不到位
预算考核是预算管理的重要环节，通过预算考核可以激发预算工作热情，推动预算工作落实，提高预算管理水平，促进预算目标实现，并为医院绩效分配提供依据，但预算考核不到位使以上作用难以充分发挥：一是考核认识不深刻，不能正确对待考核工作，使考核人员积极性不高，被考核人员不愿参与考核，甚至出现抵触情绪；二是考核体系不完善，考核指标设置不全面，部分指标的标准值设定不合理，影响了考核工作的导向性和考核结果的公平性；三是考核结果利用不充分，未能将预算考核纳入医院绩效体系，奖惩不分明或不能有效落实，降低了预算考核的激励作用。
三、强化全面预算管理的措施
（一）提高预算编制能力
为保证预算编制质量和效率，可以采取以下措施提高预算编制能力：一是通过宣传栏、内部刊物、医院网站等多种方式加大宣传力度，使全院职工理解“全面”的三重含义，明白自己提供的相关数据和信息对准确编制预算具有重要的意义和作用，从而转变对待预算工作的态度，促进相关科室的沟通协调，保证基础业务数据质量。二是加强培训交流，由财务部门组织预算专题培训会，普及预算相关的财务知识，对业务科室的疑问进行耐心细致的解答，业务科室把预算作为开展工作的重要因素加以考虑，同时财务人员虚心请教业务工作开展情况，努力把业务情况与预算工作相结合，切实推动业务与财务在各领域、各层次、各环节的双向融合；三是使用适宜的方法，充分考虑各项因素，提高编制的科学性和合理性，切忌“拍脑袋”编制预算，亦不可盲目采取固定预算法、增量预算法等单一的预算编制方法，对预算项目要把握好细化程度，太粗或者太细都不利于工作的开展，同时要把预算编制与医院战略充分关联起来，与医院中长期规划高度契合起来，真正发挥预算对医院运营的指导和管理作用。
（二）利用电子信息系统控制
医院可以上线全面预算管理系统，通过内部网络将预算系统终端延伸至各科室，采用线上与线下相结合的方式，在事前审批、事中执行、事后报销三个环节加强预算和实际业务的统一管理，提高预算控制效果。在事前审批环节，由系统自动统计各项预算的执行进度，缩短了统计时间，提高了数据准确性，一旦申请资金超过了预算剩余额度，则系统无法通过审批，因此大大提高了预算控制的刚性，使预算事前控制更加严格；在事中执行环节，业务科室按照批准的预算执行项目和预算金额在线下开展相关业务，可使业务人员更加明确预算资金限额，便于其减少不必要的支出；在事后报销环节，业务科室需在预算系统中提交预算执行单，若执行金额在预算额度内，则可通过审批并办理后续付款事宜，若执行金额大于预算额度，则无法通过系统审批，由此避免了人为因素的影响，使成本控制效果大大增强，有利于实现预算目标，促进医院经济平稳运行。此外，通过全面预算管理系统可对原有预算管理相关工作流程进行再造，上线初期相关业务科室会存在一定程度的不适应，因此上线前一定要做好培训工作，并注意收集意见建议，以便于后期持续改进和完善。
（三）深挖预算分析潜能
预算分析是核算型会计向管理型会计转变的具体体现之一，做好预算分析工作，能够为领导决策提供更加可靠的参考依据，对加强医院管理，促进医院发展具有重要意义，需要医院组织力量深挖预算分析潜能：一是制定预算分析工作方案，从基本原则、指标设定、分析周期、报告内容等方面对预算分析工作提出标准和要求，以使预算分析工作有规可依、有章可循；二是综合运用多种分析方法，从不同角度对预算进行分析，努力做到点面结合、能细则细，同时注意数据之间的关联性和受此关系影响的增减变动程度，以保证高质量的预算分析结果；三是建立预算分析信息沟通渠道，在查找重大偏差的原因时，一定要与相关业务科室加强沟通，了解相关业务的实际情况，不能闭门造车想当然，或有意规避原因查找，以使找到的原因更加准确，意见建议更加合理；四是采用预算分析工作会、工作简报等方式将预算分析结果正式反馈给业务科室，以提高业务科室的重视程度，促进采取改进措施，保证预算目标实现。
（四）加强预算评价考核工作
为进一步提高全面预算管理水平，促进医院健康发展，加强预算考核体系建设必不可少：一是加强宣传教育，营造积极向上的文化氛围，使相关人员充分认识到考核是在对工作开展和取得业绩情况进行客观评价的基础上采取的激励措施，可以促进提高医院的整体效益，具有不可替代的重要作用，以使考核人员更加积极主动的投入考核工作，被考核人员能够深刻理解、正确对待和自觉配合考核工作；二是加强预算考核体系建设，保证足够的考核人力，制定和完善考核制度，不但要设置资产收益率、成本控制率、材料消耗率等财务指标，而且要设置门诊人次、住院人次、手术例数等非财务指标，从业务量和服务效率等多方面进行考核。在指标标准值的设定上要以往至少3年以上的实际运行数据为参考，并充分考虑医院内外部环境的变化情况。对新设立的科室由于业务开展尚未稳定，缺乏实际运行数据，可参照同类或类似科室的情况设定调整后的指标和标准值，但仅以此进行评价，待条件改善后再纳入考核；三是将预算考核纳入医院整体考核体系，并充分利用考核结果，采用物质奖励与精神奖励相结合的方式，将考核结果与绩效分配挂钩，与年终评先挂钩，既作为激励科室的依据，又作为激励个人的依据，做到奖惩分明，落实到位，以使预算考核作用得以发挥，全面预算管理工作得到加强，医院经济运行更加稳定，医疗事业发展更加健康。
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作者:翟会峰 单位:石家庄市第五医院
