全面预算管理在现代企业的运用

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摘要：全面预算管理作为一种优化资源配置、有效控制成本、规范基础管理的现代企业管理手段，在企业管理实践中取得了良好的效果。分析了预算管理的应用发展现状，阐述了全面预算的内涵、特点、作用和模式，指出了现阶段全面预算管理在现代企业运用中存在的问题，并提出了措施建议。

关键词：全面预算管理;企业管理;预算编制;运用

全面预算管理是企业利用自身有限的资金资源、人力资源等实现其战略目标的管理体系，是企业内部管理的一种重要管理方法。全面预算管理在我国开始于上世纪90年代，目前已经演变成企业通用的管理方法，尽管发展速度很快，但在应用范围及水平方面与发达国家相比还有较大差距。因此对全面预算管理在现代企业中的运用研究既是学术问题，也具有现实的指导意义。

1全面预算管理概述

1.1全面预算管理的内涵与特点

根据《管理会计应用指引第200号—预算管理》中预算管理的定义，可以看出预算管理主要具有以下特点：一是战略导向性，全面预算管理充分考虑企业的长远发展，为促进企业发展战略的实现发挥积极作用；二是融合性，全面预算管理过程中，以业务为先导、财务为协同，将预算管理嵌入经营活动的各个领域、环节；三是全面性，实现预算理念全员参与、业务范围全面覆盖和管理流程全程跟踪。

1.2全面预算管理的作用

1.2.1推动企业发展战略和经营目标的实现。全面预算管理是将战略目标和战略规划的分解、细化和数字化过程，它相对准确地告知管理者需要配置多少资源以保障目标的实现，有利于战略规划及经营目标的监控执行。1.2.2优化企业资源配置，提高资源使用效率。企业的资源稀缺，管理者必须经过慎重的权衡调度资源，以达到最优化的资源配置。全面预算将企业资源的配置数字化和固定化，具有一定的严肃性，也是预算“刚性”的一面。1.2.3强化内部控制，降低运营风险。全面预算是管理层进行事中控制的有效工具，根据预先设立的偏差程度，及时采取各种纠偏措施进行干预和控制，保证生产经营活动正常运行。1.2.4加强企业内部的沟通与协调。全面预算明确各部门的目标，其编制过程将战略目标细化分解至各预算责任部门，协调总目标与子目标，协调部门之间，改善内部沟通。1.2.5考核各部门业绩，强化激励机制。全面预算是考核部门、员工的主要依据，也是实施绩效管理的基础。绩效要跟随战略的定期调整以及中期设计的思路，做到正确引导，最大程度地激发员工的积极性，满足企业费用控制、降低营运成本的需要。

1.3全面预算管理的模式

企业在不同的发展阶段，预算目标和对资源的需求是有差异的，所适用的管理模式也不尽相同。企业应当准确把握不同发展阶段的特点，灵活确定管理模式，突出不同时期的管理重点。1.3.1资本支出预算管理模式。处于初创期的企业，新业务的开发存在一定的风险，销量小、产能过剩，不能准确预测未来现金流量，面临非常高的经营风险。该管理模式下，企业以资本支出为中心，积极进行投资概算，包括投资总额预算和各期现金流出总额预算。对照资本支出预算，评价投资项目的实际支出效果。1.3.2销售为主预算管理模式。处于成长期的企业，产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。此阶段的战略目标是争取最大的市场份额，企业要根据市场环境、产品情况等进行业务预测并编制销售预算。对于大部分企业而言，销售预算是排在第一位的预算细分，也是企业经营预算、财务预算的基本驱动因素。1.3.3成本控制预算管理模式。处于成熟期的企业，已占有较高和稳定的市场份额；产品逐步标准化，生产稳定，局部生产能力过剩。此阶段的战略特点是巩固市场份额，提高效率，降低成本，最大限度挖掘产品成本上的潜力。该模式下，以企业预期收益为依据规划企业预算总成本，将总预算成本分解到各责任单位，形成约束各责任单位的分预算成本。1.3.4现金流量预算管理模式。处于衰退期的企业产能严重过剩，产品囤积。此阶段企业的竞争力较弱而且收益情况相对较差。企业应对资金的回笼给予足够的重视，保证其有效利用，为企业的后期发展集聚资本。该模式下企业重点关注现金动向，运用现金流量控制企业生产经营活动。

2现代企业预算管理体系运行中存在的问题

2.1预算编制中存在的问题

2.1.1预算意识不强。企业编制预算是对企业的资源配置状况和经营活动进行详细安排的重要环节，但是大部分企业认识不够，没有把预算贯彻到企业运行的过程中。2.1.2编制方法单一。大多数企业以基期实际发生数为基础，增加考虑新因素从而确定预算数的方法。该方法简单易于操作，但难以准确把握经营环节中的意外情况，一旦在预算执行中发生偏离，很容易导致企业未及时做出预算调整，预算编制被架空的现象。2.1.3忽略预算的适用性。预算的编制应考虑企业的发展阶段以及所处的内外部环境，与企业的发展阶段相适应。有的预算主要参照近几年的水平，忽略了其他宏观经济因素。部分企业的预算目标设定不精准，未能全方位覆盖，来年才推广至全部分子公司，业务和财务指标设置上还不完善，成本预算和部门费用预算编制质量不高，大大降低了预算编制质量。

2.2预算控制与分析中存在的问题

2.2.1预算控制效率低、工作量大，企业忽略了事前控制的重要性。例如企业会出现费用发生后才进行控制的现象。2.2.2预算控制缺失或不力。例如具体部门对上级下达的预算目标并未充分理解，执行过程中出现偏差，管控力度不够，日常调整跟不上，不能对执行过程中出现的问题及时进行分析和调整。2.2.3预算分析的数据不及时、精准度低。在手工条件下分析数据往往精准度低，管理效果差，而且易造成数据错误，加上手工分析会引起时间滞后，不能及时调整分析数据，导致企业失去最佳控制时机。

2.3预算考核中存在的问题

2.3.1预算考核不严格。预算考核是评价各预算部门工作业绩的重要标杆，为企业奖惩和激励提供依据，精准总结才能为下一年度的预算工作提供有力的基础，但是部分企业考核办法没有分层级，挫伤员工工作积极性，预算管理工作难以形成闭环，考核制度也流于形式。2.3.2激励机制不足。尽管大部分现代企业都建立了相对完善的预算激励制度，但在实际执行过程中并不到位，例如并未把职能部门预算执行情况考虑在内，甚至出现将年初相关数据作为考核尺度的情况，缺乏科学性。

3现代企业建立全面预算管理体系的措施探讨

3.1完善预算指标体系，与战略目标相配比

3.1.1以业务预算为基础设置预算项目。企业全面预算体系的建立需要长时间的经验积累。预算管理应以业务为先导，以业务预算为核心设置预算项目，科学合理解决预算体系与财务系统的实际差异问题。3.1.2设立预警指标。针对重大预算项目，企业应该切实增强事前、事中控制，提高预警与应对水平，有效规避风险。例如房地产企业的施工周期相对较长，资金回收风险不断上升，企业在编制项目预算的活动中，可绘制项目进度图，实现资源投入与项目进度的可视化；控制项目的完全成本，设立相应的预警线。企业在预计项目完结时点能否实现预期收益时，还需要事中控制，通过敏感性分析等进行结果为导向的过程控制，保证销售毛利率的实现。3.1.3细化业务预算指标，完善指标体系。企业要想提高资源的使用效率，应在完善预算指标体系过程中建立预算定额标准，并进一步细化。企业可以建立预算定额标准，推行标准成本管理。例如在汽车企业，可以在产生预算目标上增加包括销售总量、销售结构、车型销量等在内的一系列指标；在财务预算指标中可以增加固定资产修理费、技术改造费用、业务招待费、差旅费和咨询费，修正运营中资源配置不合理的问题。

3.2应用更先进的预算方法，提升预算编制水平

3.2.1釆取“滚动预算”方法。随着时间的推移和市场的变化，企业在年初完成了经营活动的全面预测以及分析活动，但是当运营环境变化较大时预算就会有失准确，借助“滚动预算”方法能够解决这一问题。“滚动预算”方法根据上一期预算执行情况和新的未来预测，对原预算进行调整和补充，强化预算的控制职能。帮助企业克服由于环境变化而产生的预算盲目性，也有助于管理者从更长远的视角进行决策。例如把上年的预算计划按既定的滚动频率进行调整，与实际执行情况进行对比，动态反映企业的经营活动。3.2.2积极运用“零基预算”方法。“零基预算”以零为起点，剔除了过去不合理的支出，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，按照项目重要性及产生的经济效果进行排序，完成资源的分配处理，有利于合理分配资金。该方法审视所有业务元素，有助于调动基层编制预算的主动性、积极性和创造性，极大地增加了成本管理的透明度，费用支出更加切合实际、更好地起到控制作用。

3.3加大预算执行力度，与企业内部控制相结合

3.3.1加强预算执行信息的沟通。企业预算在执行过程中需要各个部门之间的密切合作，因此良好的内部控制环境直接影响预算的执行。执行工作效率的高低取决于执行过程中信息的快速流通以及反馈速度。具体而言，上下级以及平级部门之间应该加强合作，及时反映发现的问题，并由上级管理部门进行指挥、协调。高质量的内部控制可以为预算执行工作有序开展提供有力保障。3.3.2定期反馈预算执行情况。企业预算管理机构应当建立预算执行情况分析制度，通报预算执行情况，对于预算差异较大的指标进行分析，撰写并上报分析报告。企业应充分利用现代信息技术，建立全面预算信息系统，如表1所示，并将其与财务核算系统、ERP系统对接，使费用支出受到严格有效的约束，避免预算成为“信息孤岛”。

3.4加强预算信息化建设，对预算进行实时控制

以往，人们对预算管理持有效率低下的观念，且认为其与经营业绩的增长并无直接联系。当前，很多企业不断完善自身的全面预算信息系统，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差，实现全过程的系统控制。企业应突出管理重点，比如对关键性指标进行实时跟踪。该系统可以进一步加强数据间的关联性，用于分析投入产出比、统计各销售项目发生的费用情况，从而确定是否有必要止损。

3.5健全预算的考评与奖惩机制，以考核促考评

3.5.1完善企业的预算考核指标体系。企业应建立严格的预算考核制度，制定科学的预算指标体系，才能准确评价企业的经营业绩。在对目标完成情况进行考核时，企业要抓住关键业绩指标，因为它是企业持续性发展的关键因素。在对组织工作进行考核时，企业应对预算管理各环节工作质量进行评价，旨在提高预算管理水平。3.5.2考核与业绩薪酬相挂钩。考评与业绩薪酬挂钩，是指将产品销量、成本费用、营业利润等预算指标的实际完成情况与各责任部门绩效和全体员工的薪酬工资相挂钩。由预算考核小组通过实际绩效与预算数的差异进行分析，并作为实施奖惩的依据。例如各部门的费用支出，鼓励在一定范围内节约预算支出，惩罚大幅度超出预算的情况。企业可以将考核分数计入最后的年度部门考核，作为每个部门绩效考核和员工业绩薪酬的重要依据，并按考核报告适当调整各部门下一年度的成本费用支出。

4结语

全面预算管理涵盖企业所有的经营活动，提升了企业的管理水平和资源的配置效率。全面预算可以整合各部门的具体目标，促进企业战略更好地“落地”。预算作为管理会计的重要内容之一，能够帮助公司在经营活动中及时发现偏差并纠正偏差，有效实现监控和考核，达到管理控制企业经营风险的目标，使企业管理迈入新的发展纪元。

参考文献

1王利光.全面预算管理在电力企业中的实施路径和方法分析[J].商讯，2019，31.

2狄雅青.全面预算管理在物流企业成本控制中的应用[J].财会学习，2019，31.

3曹雪峰.全面预算管理在民营企业财务内控中的应用[J].时代经贸，2018，36.

作者:张晶 单位:中铁物总能源有限公司