企业全面预算管理问题探讨3篇
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【摘要】新常态背景下，中小型企业若想实现长足发展，有必要积极开展全面预算管理工作，并且创新该项工作路径，以此助力中小型企业的发展效率以及水平得到持续性优化。所以，论文针对新常态背景下中小企业全面预算管理工作当中所存在的问题提出了相应的对策，以供参考。
【关键词】新常态；中小企业；全面预算；管理问题；对策
1引言
在我国公有制经济为主体，多种所有制经济共同发展的背景之下，社会上各领域逐渐呈现出蓬勃发展的局面，同时各个大、中、小型企业也在市场竞争之中崭露头角，谋得自身的一些发展之地，丰富了我国市场经济，同时也推进了我国社会主义经济建设事业的繁荣发展。在当前新常态背景之下，中小型企业若想要实现稳定且高效的发展，便有必要切实做好全面预算工作，通过全面预算工作有效控制中小型企业在日常运营与发展阶段所投入的经济成本，从而实现经济利润最大化。因此，分析与研究全面预算管理工作当中所存在的问题便成为一项关键性工作内容，对于中小型企业市场核心竞争力可以起到至关重要的影响。
2新常态下中小型企业全面预算管理的重要意义
在中小型企业的日常运营以及发展阶段，实现对于各项资源的管控以及资金的协调是维持中小型企业高速运转的先决条件，所以便有必要在中小型企业当中积极开展全面预算管理工作，通过全面预算管理实现对各项资源的综合利用，提高全面预算管理工作的质量以及实效性，从而综合利用企业当中各项资源，有效协调其中各项资金的使用，助力中小型企业能够实现资源利用最大化，助力中小型企业发展效率以及水平得到切实提升。从本质上来说，全面预算管理也是中小型企业能够在市场之中长足发展的关键性因素，对于中小型企业市场竞争能力的提升发挥着非常大的作用，助力提高企业各个工作环节的运行效率，从而使中小型企业可以在相同的条件之下创造更多的价值，从而促使中小型企业在市场竞争之中更具优势，提高中小型企业建设与发展的水平，同时也大力助推我国市场经济的走向繁荣。
3新常态下中小企业全面预算管理工作存在的问题
3.1缺乏对全面预算管理工作的正确认知
针对中小型企业全面预算管理工作的开展来说，其中存在一定的问题，对于中小型企业的发展造成一定影响，主要表现为企业管理层缺乏对全面预算管理工作的正确认知，因此也导致中小型企业全面预算管理工作的效率不足、质量较差等问题，往往其中的一个项目会投入相较于预算更多的人力、物力，导致企业建设成本增加，在市场竞争之中处于弱势地位。此外，中小型企业也并未积极开展对于全面预算管理工作的审查与监督，导致该项工作在开展阶段的效率以及质量不足以迎合市场发展需求，同时也使企业运行成本并未得到控制。
3.2全面预算与企业发展战略目标不一致
在中小型企业发展阶段，全面预算管理与企业的发展目标之间出现差异性也是其中较为显著的问题，对于中小企业的市场核心竞争力造成一定影响。在通常情况之下，企业的发展战略需要与全面预算工作二者之间充分结合，这样才能在自身经济实力的基础之上展开各种发展规划，从而使中小企业在发展阶段拥有足够的资金作为支撑。然而在实际当中，往往存在中小企业全面预算工作与企业发展战略之间相互脱节的问题，使全面预算工作脱离了企业的发展战略方向，这种问题的产生便有可能导致企业在发展阶段缺乏足够的资金作为支撑，从而导致企业的市场核心竞争力降低。
3.3全面预算工作缺乏执行力
全面预算工作缺乏执行力对于中小企业的运行与发展同样造成一定影响，同时也降低了企业对于各项资源的利用[1]。针对于全面预算管理本身来说，需要实现对中小型企业当中全体工作人员以及各个工作流程的全面把控，从而在企业的范围之内形成系统性的管理过程，但是执行力不足的问题便有可能导致其中的工作环节出现纰漏，若是员工的思想态度不端正或者是全面预算管理工作方法有误便会导致该项工作的实效性不足，影响到全面预算工作所取得的成效。
3.4专业的全面预算管理人才不足
针对于中小型企业的发展来说，缺乏专业的全面预算管理人才同样也是其中所面临的一项关键性问题，对中小型企业自身的发展造成一定影响。主要表现为在中小型企业开展全面预算管理工作阶段，现有的工作人员所掌握的专业知识不足，导致全面预算管理工作在开展阶段出现纰漏，直接影响企业全面预算管理工作的质量。此外，还有可能存在一部分工作人员在全面预算管理的过程中疏于职守、履职不利等，降低了全面预算管理工作所取得的成效，同时影响到中小型企业的市场发展效率。
4新常态下中小企业全面预算管理的对策
4.1强化对全面预算管理工作的思想认知
在新常态的背景之下，为了全面推进中小型企业全面预算管理工作的质量以及效率，助力中小型企业能够在市场竞争之中保持较强的核心竞争力，首要任务便是强化对全面预算管理工作的思想认知，确保全面预算管理工作井然有序的进行，并且达到良好的成效[2]。例如：可以在中小型企业的范围之内加强对全面预算管理工作的宣传，通过宣传的形式使相关工作人员了解到全面预算管理工作的重要意义以及开展该项工作的着力点。此外，中小型企业管理层人员也需要加强对全面预算管理工作的学习，研究如何通过全面预算管理工作控制企业在生产与运营阶段的各项成本投入，从而助力中小型企业发展效率以及水平得到切实提升。
4.2以企业发展战略为核心设立全面预算目标
中小型企业在开展全面预算管理工作期间也要注重以企业发展战略为核心，科学且合理的设置全面预算工作的目标，用以促使全面预算工作井然有序的开展，并且达到高质量完成的预期。例如：负责全面预算管理的工作人员需要始终保持与企业之间的沟通与交流，及时了解到企业所制定的各项发展战略计划，且充分了解到本企业的资金实力以及所保有的各方面资源等，随后便可以在开展全面预算工作的过程之中以自身发展战略为核心，以此确保全面预算管理工作充分符合企业的实际情况，助力企业实现稳定高效的发展。
4.3强化全面预算工作执行力
强化全面预算工作的执行力对于中小型企业发展效率以及水平的提升同样可以起到至关重要的影响，所以在企业的日常运营与发展阶段便需要提高对该项工作的重视程度，积极组织相关工作人员开展全面预算管理工作，并且为全面预算管理工作的执行制定一系列的制度保障，用以确保全面预算管理工作在开展阶段能够拥有足够的规章制度作为支撑[3]。例如：可以针对企业在一段时间之内的发展计划制定相应的全面预算工作计划，以此实现对于中小型企业当中各项资源的合理调控，确保在其中投入资金的科学性与合理性，随后还需要制定相关的规章制度，从而实现对全面预算管理工作的有效约束，确保企业实现稳定且高效的运营。
4.4积极培养专业的全面预算管理人才
中小型企业同样需要注重积极培养专业的全面预算管理人才，从而为企业当中的全面预算管理工作提供足够的人才支撑[4]。例如：可以在企业的范围之内积极召开人才培训大会，通过培训大会的形式向相关工作人员传授与全面预算工作相关的专业知识以及技能，促使全面预算管理工作井然有序的开展，同时在培训大会之上也可以适当性邀请行业内资深从业专家以及学者作为特邀嘉宾，使之向相关工作人员传授全面预算管理工作的经验以及技巧等，从而促使培训大会取得更加良好的成效，助力中小型企业持续性增强自身核心竞争力。
5结束语
综上所述，在中小型企业的运营与发展中，全面预算管理工作在其中发挥着至关重要的作用，该项工作的质量涉及到中小型企业对其中各项资源的利用情况以及运营成本的投入情况，所以很有必要加强对该项工作的重视程度，以提高全面预算管理工作的质量以及效率。
【参考文献】
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【2】吴金昀.新常态下中小企业全面预算管理问题及应对措施探讨[J].纳税,2019,v.13;No.251(35):276-276.
【3】黄登侣.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].全国商情·理论研究,2019,(033):63-64.
【4】冯绍文.中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学习,2019,(019):27,29.
作者:孙文静 单位:江苏安德福运输实业有限公司
第二篇：企业全面预算管理问题分析
摘要：全面预算管理是企业以战略规划和经营目标为导向的一项现代企业会计管理活动。全面预算管理在实施过程中，可以保证企业各项经济活动的顺利开展，逐步实现企业降本增效的基础目标及经济效益最大化的发展目标，所以全面预算管理对企业的生存与发展有着极其重大的影响。企业应严格控制经营风险和管理风险，实施全面预算管理，并进行动态监控以确保全面预算管理的有效执行，以更好地促进企业的健康发展。文章阐述了企业集团实施全面预算管理的意义，分析了企业集团实施全面预算管理过程中存在的问题，并提出相应的解决对策。
关键词：企业集团全面预算管理
企业集团全面预算管理涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考核等一系列活动，实施预算管理可以激发员工工作积极性，为实现战略目标奠定基础，因此，企业集团应加强全面预算管理。
一、企业集团实施全面预算管理的意义
（一）促进企业经营决策的科学化，明确经营目标
通过对预算实施过程的管理与控制，可以及时发现市场和经营环境的变化，并向决策者提供管理需求的相关决策信息，有助企业及时制定或调整战略规划，进一步明确经营目标，促进企业经营决策的科学化。
（二）有利于集团各单位的沟通协调，明确工作目标
实施全面预算管理，可以使企业所有部门均积极参与管理活动，有利于企业所有员工树立预算管理理念，进一步增强企业各部门之间的沟通与协调，在互助协作中逐步明确工作目标，并且通过强化企绩效考核机制，可以调动全体员工参与全面预算管理的积极主动性，从而为企业创造更大的财富。
（三）有利于企业内部控制管理工作
进一步完善和强化实施企业全面预算管理是一个不断解决资金平衡问题的过程，其能够及时采取正确的措施解决各种资金划拨、投资、超预算支出、预算外支出等内部管理控制问题，降低预算的随意性，提高企业资金控制活动水平，确保企业集团会计信息的真实性，在不断的纠错改进中探索适合企业的发展模式，使企业内控管理得到进一步完善和强化，实现企业集团经济效益的最大化。
（四）有利于正确评价企业所属各级单位的工作效绩
全面预算管理为员工的绩效评估提供了标准、工具和指南，可以使企业依据经营管理需要，按照既定的战略目标开展各项经济活动。通过预算管理的执行与控制，一定程度上反映了各部门各单位工作成果与业绩，企业通过绩效评估激励员工，可以提高员工工作的积极性、主动性和创新性，有利于正确评价企业各级单位的工作成果和绩效，实现公开、公正、公平的绩效管理目标。
（五）提高工作效率，增强企业整体管理水平
全面预算管理的有效实施，可以使管理层清晰辨别各项成本费用，使正常和非正常支出、预算内和预算外支出得到有效审核控制，缩短审批环节工作时长，使工作效率得到进一步提高，提升企业整体管理水平。
（六）保障企业战略目标的实现，降低企业管理风险
全面预算管理是企业战略目标的重要组成部分，企业集团有效实施全面预算管理，有利于公司资源整合效益最大化，为企业战略目标的实现夯实基础和提供合理的保证。同时，企业战略目标的正确指引使全面预算管理的实施更加具有目标性、方向性，能够全面促进全面预算取得良好的实施效果。因此，两者之间的相互配合与促进有利于提高企业集团公司在市场中的竞争力，进而实现企业最高战略目标。全面预算管理使公司的战略目标得到全方位的细化、分解，并得到有效实施，进一步降低了企业的经营风险和财务风险。
二、企业集团全面预算管理存在的问题
（一）预算管理的思想观念落后，缺乏全面性企业管理者在思想上对全面预算管理没有深刻的认识，未能站在企业战略目标的高度去思考和实施全面预算管理，预算管理观念落后。同时，基层单位或执行人并没有认识到预算管理对企业战略发展的重要性，造成预算管理各项工作制度缺失，缺乏全面性。
（二）预算编制制度不健全，依据不充分、不合理、不精准
企业预算编制过程中业务部门参与度较低，可能导致算编制基础数据不足，预算管理责、权、利不匹配，预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离，预算编制准确率降低。预算细化2021年20期（7月）度不够，预算编制不充分；没有全面结合企业发展目标和战略规划以及市场的需要编制预算，导致预算不合理；部分企业仅在上年数据的基础上，按预计预算总体金额的变化情况进行简单增减，预算编制数据不精准。预算编制的数据与企业的实际运行数据存在较大差距，预算编制与企业实际发展未能发挥协同效应。
（三）预算编制缺乏企业战略目标的指导，方法过于模式化
企业管理者在编制预算时，没有充分结合企业战略目标对企业的现状进行分析、指导。企业未能根据最新的业务要求和市场经济状况调整预算方法，预算编制的方法过于模式化，不能更好的适应企业当前的发展需求。
（四）全面预算未与企业战略思想相结合，预算目标不合理
企业在执行全面预算的过程中，没有站在企业战略的高度思考管理对策，没有根据企业现状和市场行情进行多维度的对标分析、测算与调整，全面预算目标逐渐与战略目标相背离。预算目标短浅、单一，忽视了企业长期发展的目标，未将企业内部不同资源进行合理配置，无法将资源利用率发挥到最大。
（五）全面预算松弛、相关预算指标有效性差
企业管理者在全面预算编制过程中往往为了完成预算指标而把预算数据放大，造成预算相对松弛。预算编制缺乏对企业实际发展情况的深入了解与分析，预算数据不够客观与合理，导致在实施的过程中预算指标数据与实际情况对比存在较大偏差，预算指标有效性较差，不利于全面预算管理工作考核分析，无法与企业发展相匹配。
（六）强调预算执行业务的特殊性，预算控制力减弱
全面预算执行以业务为中心的观念会削弱预算的控制力，过于强调业务的特殊性容易使既定的预算控制目标失去意义，对全面预算目标的实现有很大程度的影响。
（七）预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全企业集团在开展全面预算的过程中，管控机制相对缺失，经常会出现重预算编制、轻预算执行的问题，在预算执行环节，财务人员往往没有将企业集团的实际经营状况与预算执行结合，缺乏相应的制度控制，同时，企业集团未建立健全绩效评价机制，未能全面有效的对公司各部门各岗位员工的工作进行考核，导致员工的工作积极性、主动性、创造性无法得到更好的发挥，未能发挥业绩评价的作用。
三、加强企业集团全面预算管理的建议
（一）树立企业战略目标核心理念，提高预算管理的科学性、合理性、准确性
全面预算管理应从企业的战略目标出发，全面考虑企业可持续发展规划，使得全面预算管理具有高度的科学性。应充分结合公司业务管理实际，使预算管理更具合理性。合理确定经营活动需要的资金，进一步增强全面预算管理的准确性。企业集团在建立全面预算管理目标时，应以提高经济效益为核心，以市场需求为导向，对企业各项生产经营活动进行有效管理，将企业的长、短期目标与企业战略总体目标紧密联系，使全面预算管理目标与企业战略目标保持高度一致性，树立正确、科学的全面预算管理理念，并保证其合理性与可实现性。
（二）有利于发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应，促进战略目标的实现
加强全面预算管理能够有效促进企业战略目标的实现，而企业战略目标可以为企业全面管理目标的实现提供战略指导方向。因此，企业在经营管理过程中必须充分重视发挥全面预算管理作用，以实现资金使用效益最大化，并且与企业可持续发展的整体战略相契合，取得协同效应，以实现全面预算管理与企业整体战略共同目标。
（三）构建科学合理的授权审批预算管理内部控制管理体系
企业在加强对预算执行管理的同时，应通过优化业务流程和对关键控制点的监控，完善全面预算的授权审批制度，加强全面预算的内控制度建设，对预算内、超预算、预算外的资金采用不同层级的授权审批流程，确保全面预算的有效执行。企业应构建科学合理的授权审批预算管理内部控制管理体系，组织较强能力的预算管理团队不断优化全面预算管理工作。
（四）升级健全全面预算管理考评体系，完善和创新预算控制评价分析
企业集团制定全面预算时，要逐层分解指标，责任落实到部门及各岗位人员，将全面预算管理的效果与既定目标对比，作为评价各责任中心的工作业绩的一项重要考核标准，强化考评的公平、公开、公正性，充分挖掘员工的潜能。同时，对预算管理各环节工作进行质量评价，以提高企业全面预算管理水平，不断完善和创新预算控制评价分析方法，提升全面预算管理效率，为实现全面预算管理目标提供保障。
（五）全员参与集团全面预算的管理
企业集团全面预算管理应全员参与，所有员工均应树立预算管理理念，建立成本效益意识，参与预算编制与实施，企业应充分激发全体员工的使命感，使其积极主动性为企业的长远发展贡献力量。
（六）扎实推进全面预算的编制、执行及监督
全面预算的编制、执行及监督贯穿企业发展的全过程，企业集团全面预算管理工作应当从多维度的管理角度扎实开展以下三个方面的管理工作：首先，预算编制，预算编制使用的方法应当与企业当前发展相匹配，根据企业实际情况使用定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法等方法，预算编制兼顾刚性与弹性原则，提高预算编制数据的准确性。其次，预算执行，要强化预算管理意识，企业领导必须发挥模范带头作用，坚持以身作则，推进预算管理的有效实施。同时，各部门必须相互配合，且预算必须得到严格执行，以正确发挥预算管理的积极作用。最后，预算监督，建立以财务部门为核心的内部监督机构，对预算执行情况进行定期检查和评估，及时发现预算执行中的问题并纠正，避免公司遭受损失，为全面预算管理工作顺利开展奠定基础。
四、结语
全面预算管理贯穿于企业集团经营活动的全过程，所以企业管理者应充分重视全面预算管理工作，用战略的思维指导全面预算管理工作，并且需要充分结合企业实际发展情况，逐步探索及实施适合企业发展的全面预算管理制度，强化执行力，完善监督管控流程，实现企业可持续发展。
参考文献：
[1]娄靖涵.A企业的全面预算管理研究[D].西安:西安理工大学,2018.
[2]刘丹.浅谈如何有效加强企业集团全面预算管理体系建设[J].中国集体经济,2018(27):32-33
作者:丁成辉 单位:海口亚华实业有限公司
第三篇：公立医院全面预算管理问题探讨
摘要：全面预算管理是公立医院现代化管理的重要组成部分，是医院优化资源配置，实现战略目标，实现可持续发展的重要工具。本文通过对公立医院全面预算管理的重要性以及预算中可能出现的问题进行分析，并提出相应的解决措施。
关键词：公立医院；全面预算管理；资源配置
一、引言
近年来，财政部、国家医保局、国家卫健委在针对公立医院改革颁布的一系列文件中强调，公立医院既要坚持公益性，又要加强运营绩效管理。全面取消药品、耗材加成收入，按病种付费，推进分级诊疗制度等都使医院收入增幅降低，成本费用大幅增加，致使医院面临着巨大的挑战，不利于医院的可持续发展。全面预算作为医院管理的重要工具之一，是医院提高管理水平和促进医院发展的重要保障。
二、公立医院实施全面预算管理的重要意义
1.有利于医改政策的落实
近年来，随着医疗体制改革的不断深入，药品、耗材全面取消加成收入，医保付费方式的转变等都冲击着医院的发展，致使医院的经营管理模式不得不转变。作为财务管理的重要手段，全面预算要求通过细化各项指标的内容，与医改政策的各项指标高度紧密，从而保证医改政策的落实，提高医改的成效。
2.有利于医院管理目标的实现
全面预算作为医院管理的重要工具，管理层通过固化和量化的方式制定医院的中长期发展目标和方向，有效将医院的中长期发展目标和各科室自身的目标结合起来，保证目标一致性，从而推动医院发展目标的实现。
3.有利于资源合理配置，提高资金使用效率
对于现阶段的公立医院而言，财政拨款资金已经不能满足医院发展的需要。通过实施全面预算，医院可以对资源投入和经营状况进行全面了解，根据各科室的自身特点，对有效资源进行合理分配，从而有效地避免了资源浪费，提高了资源的使用效率。
4.有利于科室协调，提高工作效率
公立医院通过实施全面预算，在制定科室发展目标时，通过逐级细分各项指标的分配方式，加强科室协调和沟通，明确各科室目标和责任，调动职工的积极性，使医院的每个职工都了解自己的权利和责任，增强执行力，有效地提高工作效率。
三、公立医院全面预算管理存在的问题
1.缺乏完善的预算管理体系
目前，部分公立医院缺乏完善的预算管理体系，或建立的预算管理体系流于形式，缺乏专门的组织制度来保障预算管理的有效推进和实施。每年底编制的预算只是按照政策要求执行，由财务科起草，分管领导审批，各科室执行。部分职工认为预算是医院财务科的事情，医院的其他部门和职工参与度不高。由于医院科室众多，交叉业务又繁多，因此编制出的预算与实际情况出入较大，导致执行度不高，虽然完成了形式上的预算，却没有发挥出全面预算在公立医院管理转型中的重要作用。
2.战略目标与预算目标关联不大
医院的战略目标是根据国家的政策要求和结合医院自身发展的需要而设定的，具有全局性和可持续发展性。预算目标是在正确的战略目标指引下，对战略目标进行细化、分解和落实。然而部分公立医院在编制全面预算时，未紧扣医院的战略目标，而是根据各科室自身的历史财务数据进行一定的上浮编制，导致编制出的预算目标脱离了医院的战略目标，无法实现战略目标在医院发展中的指引作用。
3.预算的内容不完善
目前，部分公立医院的预算编制仅停留在收支业务预算的编制，而忽视了现金流量预算，造成资源浪费，资金冗余或断裂。如医院在编制采购预算时，同一台设备连续几年都出现在预算编制中，这就导致其他项目资金被占用，而真正需要被执行的项目预算资金不足。同时，医院在编制收入预算时，由于各科室编制人员过于谨慎，出现收入偏低，支出较多，这些都不能真实反映出医院的情况。
4.编制方法不科学
医院在全面预算的编制中，预算口径单一，未充分体现医院的管理要求和业务特点。随着医院规模的扩大和医改的要求，公立医院的预算业务需要相应的调整，然而医院在编制预算时仍沿用历年习惯，仅凭个人经验，采用历史数据为基础，通过固定预算和增量预算的方法来确认收入和支出，缺乏科学的论证和分析。
5.执行力度薄弱
在年度预算目标下达后，部分公立医院在预算的执行过程中，未经批准随意的追加和调整预算，改变支出用途，或者对年初没有预算的项目，直接要求财务部门支出，出现无预算但有支出的现象。同时，对前期应该执行的部分项目采取拖延的态度，导致后期执行进度跟不上或无法执行的现象。
6.预算的分析、评价、考核机制不健全
预算的分析、评价、考核是实施科室年度奖惩的重要依据。现阶段，部分公立医院均缺少分析、评价、考核机制，未将预算执行和分析、评价、考核结合起来，致使职工对预算的执行不重视，无法调动员工的积极性。同时，部分医院考核评价机制流于形式，未与科室职责挂钩，导致各科室间相互推诿，大大降低了预算的约束力。
7.信息化管理水平落后
近几年，虽然各大医院均在加强信息化建设，但各信息系统之间未实现数据对接，资源共享。同时，如若缺乏信息系统的控制，在预算的执行过程中无法起到预警的作用，很难做到事前、事中的控制，导致执行效率低下，无法起到监管的作用。
四、公立医院加强全面预算管理的对策和建议
1.建立健全全面预算管理体系
一方面，全面预算贯穿于医院的全业务过程，需要全院职工共同参与完成，要加强预算管理在医院的宣传，形成预算管理文化，让全院职工明确全面预算的重要性。另一方面，医院应根据自身的实际情况，本着职责分工、权责明晰、资源配置、协调管理等原则，完善医院全面预算组织体系。全面预算组织体系由决策层、管理层和执行层构成。决策层一般是由医院负责人、总会计师和各分管领导组成的预算管理委员会，主要负责制定医院的年度预算目标和医院的中长期发展目标，负责审查年度预算的各项事项，负责审批全面预算的年度预算方案，审批预算预算执行结果分析报告，审批调整预算等事项。管理层由应由院办、医务科、护理部、质控部、科教科、人事科、信息科、财务科、内审科等各职能管理部门组成，主要负责制定具体的工作制度、流程和业务培训，负责全面预算的具体编制和审核，跟踪全面预算的执行进度和控制，撰写分析报告，对预算结果进行分析考核，并直接服务于决策层和执行层。执行层由各科室组成，负责全院各经济业务的具体编制和执行。
2.发挥战略目标与预算目标的协同作用
战略目标的制定应根据国家政策，再结合医院自身运营特点，经过科学分析，制定出长远发展规划。而年度预算目标是实现医院战略目标的重要保障，预算目标的编制应紧密联系战略目标，在战略目标的指引下，层层分解，制定科学的全面预算。医院在战略目标和预算目标的共同作用下，发挥其协同作用，保证战略目标的最终实现，促进医院的长远发展。
3.完善预算编制流程
医院预算的编制是全面预算中最重要的环节，应注重全面性原则，覆盖所有的经济业务活动，通过归口管理，采用收付实现制的基础，编制收入业务预算、支出业务预算、采购预算、现金流量预算等。在编制预算的过程中，应根据各项业务的特点合理的选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。同时，医院应严格执行编制程序，于每年9月底或10月初启动下一年的预算编制，预算目标自上而下地下达，预算编制自下而上地进行，采用二上二下、上下结合、分级编制、逐级汇总的工作模式，坚持以收定支，收支平衡，不得编制赤字预算。预算经过审批，不得随意调整，如需调整应经过预算管理委员会审批通过。
4.建立预算分析、评价和考核制度
公立医院的预算分析、评价和考核是全面预算的核心，是对预算执行的重要保障。目前，部分公立医院出现重投入、轻管理，重支出、轻绩效的现象，医院应建立一套完善的预算分析、评价和考核制度。从预算的编制、执行、控制（事前、事中、事后）和满意度等多个方面出发，通过定性和定量相结合的方式，建立预算考评机构、考评制度和考评指标，将考核与绩效结合起来，督促各科室重视预算过程，确保预算作用的实现。
5.利用预算软件，提高工作效率
随着公立医院信息化水平的提高，医院应建立以预算为导向的信息化管理系统，无缝衔接各软件系统，包括预算系统、财务系统、医保系统、HIS系统、OA系统、HERP系统、物资管理系统等，将信息化镶嵌在医院全面预算的各个环节，通过分级授权、设置系统预警，做到实时监控，大大减少了因人为操作造成的效力低下和工作失误，有效提高了预算的准确性和工作效率。
五、结语
总之，全面预算管理是医院精细化管理的核心部分，是医院增强核心竞争力，实现战略目标的重要工具，医院应加强全面预算管理的建设，让全院职工参与预算工作，不断提升预算的编制水平和执行力度，最终实现医院可持续健康发展的目标。
参考文献
1.陆玉军.公立医院全面预算管理的困境及对策分析.中国乡镇企业，2020（7）.
2.李化玉.公立医院全面预算管理问题及对策.财经界，2020（18）.
3.刘丽聪.浅谈医改背景下公立医院的预算管理.财经界，2020（20）.
4.张爱芹.全面预算管理在公立医院的应用分析.财经界，2020（18）.
5.杨曦.新医改下公立医院全面预算管理探讨.财经界，2020（28）.
作者:卢小梅 单位:营山县人民医院
