房地产企业预算管理问题探究

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摘要：在“房住不炒”的长效机制下，房地产企业的日子越来越难过。如何在严调控下继续生存，让企业健康成长起来，房产企业需要找到一种行之有效的管理手段，全面预算管理能很好地提高企业管理水平，成为现代企业管理最重要的工具。许多房企都实施了全面预算管理，但最终的效果不是很理想。有的只是流于形式，有的重头不顾尾。预算没有成为真正的工具，而是变为了自娱自乐的数字游戏。文章重在分析当下房企全面预算管理面临的问题，并提出一些合理化的对策。

关键词：房地产企业；全面预算管理；问题；对策

一、引言

随着国家调控政策的不断出台，房地产企业纷纷创新变革，改变粗放式的经营理念，以战略目标为导向，运用全面预算管理手段，统筹兼顾，整合资源，实现企业全面经济活动的控制。但目前，大部分房地产开发企业的全面预算管理存在一些问题，需进一步优化控制，以提高现代企业的管理水平。

二、企业全面预算管理的意义

（一）房地产企业的开发全过程能够得到有效控制，公司战略目标得到细化

房地产开发周期一般很长，一个项目开发一般在3~5年完成，往往拿地前就需要做一个项目估算，预计投资回报，只有投资回报率高于投资方的期望值，才会举牌拿地。编制好的项目财务预算需要分解到每年，每年需要编制年度财务预算，每月有月度资金计划，每日有资金管理报表。企业战略目标需要战略规划和经营目标来细化和分解，战略规划和经营目标需要全面预算来具体执行。

（二）合理配置资源，预算理念深入人心

房地产企业一般资产负债率比较高，很多房地产企业最终是因为资金链断裂而破产。资金的时间价值显得尤为突出。通过全面预算管理，可以及时面对机遇和风险，合理配置资源，让经营、投资、财务等各项活动，以及人、财、物等各方面纳入预算管理。让企业所有员工积极参加，树立起预算理念。只有这样才能更好融为一体，让所有行动一致。

三、企业实施全面预算管理存在的问题

（一）组织体系不健全，流于形式

很多房地产企业为了跟风，流于形式，在外宣称公司经营管理运用了全面预算管理手段，但事实上大多数企业连预算管理组织体系都未健全，空留财务部独自玩耍，拍脑壳应付了事。

（二）自上而下预算管理意识不强

全面预算管理不仅仅指的是财务指标，它还包括了非财务指标。最高管理层不重视全面预算管理，只对单个的业务活动，销售或工程给与足够的重视，而忽略了全盘考虑。预算管理意识不强，局限于短期的目标的实现，忽视长远目标。各部门人员认为预算只是财务的事情，参与预算编制也只是走走过场。全面预算管理内容主要有经营预算、专门决策预算、财务预算。实际编制中，涵盖内容不够全面，只对单一的业务做预算，预算意识不够强烈。

（三）过程没有控制

企业总体目标与个体目标需紧密衔接，突出过程控制，才能及时发现问题，纠正偏差。往往企业编制预算签字定稿后，就放到一处，形成了“年初预算，年末考核预算，全年预算失控”的情景。没有定期或不定期比较分析预算执行情况，没有实时掌握内外部环境变化对公司的影响，不注重过程控制，没有将计划细分到月度或季度，管控懒散，不刚性。许多企业进行了所谓的过程控制，但也只是简单地对比参照，没有抓住重点及实质的东西，没有分析原因，实时跟踪不及时。

（四）调整没有及时

房地产行业受国家政策环境影响大，政策的变化和市场环境的影响，预算调整的及时性显得尤为重要。很多房地产企业过于强调刚性，而忽视了企业长远战略目标的实现，有的房地产企业为了死磕利润的实现，导致了资金流的紧张断供。有的房地产企业只为了眼前的现金流，打折销售，吞噬利润，坑越挖越大，导致资不抵债。出现预计销售回款减少，没有相应调整工程款的支付节奏。在危机关头，预算的调整及时性往往为企业存活喘气留有时间。

（五）奖惩制度不完善、考核不严

预算执行是否到位，考核公正显得尤为重要。很多房产企业没有奖惩制度或制度不完善，导致预算形同虚设，没有威慑力。没有考核或考核不严，没有以目标完成度去考核，考核体系设计中不严谨和不科学，责任划分不明确，出现问题时，不能找到责任人，会出现各部门相互推诿，相互甩锅的情形。考核没有动态化，很多实行预算期后考核，一竿子打死，失去了及时考核的应有作用，不利于预算目标的实现。

四、企业完善全面预算管理的对策建议

（一）健全有效的组织体系

全面预算管理组织体系的健全对整个公司的全面预算起到基础性的作用，没有组织，预算会一盘散沙，各部门会成为无头苍蝇。房地产企业一般设置预算管理委员会，由董事长或总经理任主任委员，分管财务的副总任副主任委员，分管销售、分管成本预算、分管工程、分管综合行政的经理为委员会成员；预算管理委员会办公室，由财务部牵头组建，由各部门负责人参与。各部门分工明确，由财务部拟定预算管理制度，收集汇总各部门编制的预算表。由行政部起早考核制度，设置统一可量化的预算考核指标，并最终签订公司目标责任书和每个项目的目标责任书。由营销管理部门编制销售签约回款预算以及营销活动方案。由成本管理部编制项目目标成本，严控建安成本。由工程编制工程进度节点计划，严控工程质量，保证按时按质交房。

（二）加强全面预算管理意识

全面预算管理应该公司全员参与，要自上而下的重视，管理者要起到带头作用，要调动全员参与的积极性。公司财务负责人应多跟高层领导吹吹枕边风，引起领导对全面预算管理的重视，不只是走走过场，而是要贯穿于始终。公司应多组织全员培训，让所有员工树立预算理念。用诸如企微费控管理平台来严格控制费用报销。用明源系统管控建安成本。用刚性的态度让每位员工都认识到预算的重要性，没有预算不安排支付，会让全员随时随刻都在为有无预算而提前安排。如果考核指标中销售签约任务分数占比大，工程会积极配合完成进度，财务部会竭尽全力去搞好银行关系，综合发展会极力配合取得五证；如果考核指标中利润指标分数也占有一席之地，则成本管理部会加大控制压缩建安成本，每个部门的日常费用开支也缩衣节食。因此全面预算管理本身都是全员参与的一个过程，只有加强意识，只有所有人劲往一处使，才会众人划桨开大船。

（三）强化过程控制和计划管理

全面预算管理不要头重脚轻，房地产开发企业通过预算设立了绩效目标，管理者应定期或不定期进行检查，及时监控和分析，财务部赋有监督职能，预算的事前、事中、事后都应该得到控制。财务部应组织召开预算执行分析会议，月度需召开一次月度资金计划会议，一些房地产开发企业也可以每周组织一次资金计划会议。资金往往是房地产开发企业的血液，如何让资金不闲滞，不短缺，资金计划管理显得非常重要。财务部应刚性控制，严格按照预算安排支付款项，按标准控制费用，按销售政策控制签约价格，按目标成本控制预算合同签订，按预算提前筹划土增税清算。房地产企业应突出管理重点，对销售预算、工程节点、建安成本管控、营销广告宣传、业务招待费等占比大的预算进行实时跟踪。财务部应熟练掌握房产开发的全流程，需由核算财务转移到战略财务上来，必须掌握过程控制和计划管理，为预算是否执行到位提出预警和分析，让航向不偏离目标。

（四）完善预算调整管理制度

目标是否合理，编制是否科学，需要用时间来检验。预算管理需要刚性控制来约束。但内外部战略环境不可能一成不变，如何应对变化，在预算调整条件满足下，如何进行预算调整管理，调整管理制度的出台是必要的支撑。房地产开发企业应设置好调整程序，预算执行单位应逐级向预算管理会提出书面申请。财务部应会同其他部门负责人审核分析调整报告，编制调整方案上报管委会，管委会严格审批执行下达。一个部门的预算调整可能牵连很多部门的计划节奏，往往工程部的工程进度滞后直接影响销售的预售证的取得，影响销售任务完成，而年度销售的完成会影响整个项目楼盘的3年去化安排。因此调整需要谨慎，频率不要过高，要控制调整的次数。

（五）考核公允、落实到位

为保证全面预算管理的执行，考核是重要的一环，具有承上启下的作用。房地产企业应制定适合自己公司的预算考核办法，认真严格组织实施，做到有奖有惩，奖惩分明。房地产企业应建立科学合理的预算考评体系，实行“人人身上有预算、人人身上有考核”制度，将预算执行与预算考核一一对应，可按月度、季度考核，将考核和工资奖金绩效挂钩，激励员工积极性，提高主动性和创造能动性。可比照年度目标责任书，对各指标完成情况进行打分汇总。房地产开发企业应分析预算执行差异原因，落实责任到人头，提出下一步的改进建议。考核评价时，应对核心指标给予重点关注，如销售签约、工程节点、融资计划、成本费用控制等。有多个项目的房地产项目的企业，应结合不同区域的市场行情，进行预算考核评估。总之，预算考核应以整体目标为导向，分清各自部门承担的责权范围，结合内外部环境的变化，不定期地进行公开公平公正的考核，发挥监督作用，使全面预算管理去实现企业价值的最大化。

五、结语

综上所述，全面预算管理已成为房地产企业管理的重要手段，公司高层应给于足够的重视，充分认识全面预算管理的重要性有利于公司战略目标的实现，有利于企业长期运营发展。房地产企业应不断完善全面预算管理制度，树立全员参与预算意识，强化过程控制和计划管理，强化刚性控制和预算调整的衔接，优化分析和考核机制，让预算落实到位。只有这样，才能提高自身的核心竞争力，企业才会更好更持续健康地发展下去。

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作者: 杨勇 单位：巴中置信投资有限公司