建筑业全面预算管理问题探究

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摘要：近年来，随着国家市场环境的不断变化，国家对产业结构进行调整，建筑行业作为国家经济支柱性产业首先受到冲击，企业面临的不确定因素越来越多，新的竞争对手不断出现，这些要求企业改变管理思想、经营理念，从而提高企业的核心竞争力。而全面预算管理系统实施是提高企业核心竞争力最直接有效的方式，从而带动组织架构的变革，有效整合企业内部资源。但现代企业往往在实际经营中受到企业经营环境等诸多影响，没能发挥或者不能很好地发挥全面预算对企业的管控作用，文章从建筑企业全面预算管理存在的问题和解决对策进行讨论，通过讨论希望能够提升企业全面预算管理水平，进而对企业的经营管理提供更大帮助。

关键词：建筑企业；全面预算管理；问题；对策

一、引言

现代企业的全面预算管理是以实现战略目标为目的，以全面预算为出发点要求全员参与的一套综合管理系统。可以说全面预算管理是把企业战略目标具体化和数量化的重要管控工具，但现代企业在实际经营中由于经营环境以及领导者的主观意识影响，全面预算管理的作用没有得到有效发挥。我国建筑企业过去十年的快速发展得益于我国的经济结构组成，随着我国经济的调控，建筑企业的发展也遇到瓶颈和挑战，企业要在如此严酷的环境下生存，必须有强大的竞争力，希望通过本文的讨论使全面预算管理在企业的经营管理中得到更广泛的应用。

二、建筑企业全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理有助于企业各部门间协调、监督

全面预算管理是针对企业的全价值链、全方位进行的预算管控，因此能够很好地联合企业各部门，使企业各个部门、所有员工都能参与到预算管理，通过预算管理的控制环节，使各部门之间起到互相配合、互相监督的作用，比如当一项指标没有完成的时候可以通过部门之间的配合、监督找到原因所在，避免推诿。

（二）全面预算管理有助于企业“降本增效”，利润最大化

企业在生产经营活动中需要配置各种资源，如人力、原材料等，配置过多会造成资源浪费，而配置过少，又会影响企业的经营发展，而企业运用全面预算管理的管控方法，能够对资源进行更好的整合与调配，提高资源利用价值，通过对企业“降本增效、提质增效”达到企业利润最大化的目标。

三、建筑企业全面预算管理存在的问题

（一）预算指标的可行性、合理性不足

建筑企业的业务内容是由一个一个项目等的小单元业务组成的，各业务签订预算目标时往往是考虑单个项目的合同额签订、营业收入、目标、成本费用目标、利润目标、现金流量目标等，签订的预算周期往往是按照施工周期签订。但目前国内建筑企业下达的全面预算指标通常都是从顶层对下属分子公司进行下达的总额指标形式，而且预算指标通常按照年度一次性下达，而分子公司收到的总额指标没有进行层层分解，导致整体指标与单个项目经营指标脱节，又或者企业集团由于不了解下属分子公司的实际经营情况，下达的预算经营指标过于偏离分子公司的实际经营能力，导致经营指标分解不下去，项目人员又不能很好地理解全面预算与其项目自身要完成的预算目标的关系，从而不能很好地执行全面预算管理制度，全面预算管理就失去了其可行性和权威性。

（二）企业员工对全面预算管理工作的认识不到位

全面预算管理，首先要保证的就是要“全”，即“全方位”、“全员”、“全过程”的参与和管控，但目前大多数企业领导及员工对全面预算管理的认识不够，认为全面预算就是财务预算，认为预算管理就是财务的管理工作，财务对其统计数据也是应付了事，对于公司设置的一些全面预算管理制度甚至会有抵触情绪，认为所设置的制度就是财务对项目付款、报销以及其他经营等工作设置的关卡，抵触情绪很多，不愿意很好地配合全面预算管理工作的执行，财务根据这样的业务部门收集上来的数据、信息所编制的预算指标与企业实际经营能力可能会不符，这样设置的全面预算管理目标不能很好地为企业战略目标落地保驾护航。

（三）全面预算管理流于形式

集团形式的大型建筑企业编制全面预算指标往往要考虑各层面的信息和数据，从数据收集到预算指标的下达，往往要耗费大量的时间和精力。而有些企业预算编制完后，不对预算进行指标的分解，不对过程执行管控分析，没有根据企业预算执行期所处的宏观环境进行及时修订预算，预算期终了，直接根据实际经营结果与预算指标进行考核，这样的预算只重视编制过程，不重视执行过程，使预算编制流于形式。

（四）全面预算考核激励机制不健全

目前虽然大部分建筑企业都已经开始实施全面预算管理制度，但却没有或者很少的配以可执行的预算考核制度，而实施考核制度是保证全面预算能否落地执行的保障，预算考核也是对企业经营者实施的一种考核监督机制。在现实经营中，很多建筑企业下达的全面预算指标可能是集团统一下达，下达的指标可能与实际的经营能力严重不符，导致实际经营指标与预算指标偏差太多，对预算指标的执行者考核分数很低，考核结果对预算执行者起不到激励作用。考核人员不了解预算制定者的意图，可能导致年初一套预算指标，年末一套考核指标，考核者又没有充分的解释，导致预算执行者对预算指标理解不到位，不能很好地执行预算。另一方面，由于企业只注重企业财务的盈利指标的考核，忽视影响企业经营业绩增长的其他非财务指标，使企业不能发现深层次的问题，严重影响企业战略目标的实现。

（五）全面预算管理的编制、管控缺乏

信息系统的支持目前，国内的大部分建筑企业都已经使用业务财务一体化的共享信息系统，但是却没有在共享系统中开发预算管理系统。预算数据收集，过程管控和审核工作还停留在人工编制电子表格上报的状态，建筑企业项目分散，人工编制极大地降低了预算的时效性和准确性，同时基层人员受绩效等利益相关因素的影响，修改基础数据和信息，使上报的数据和信息准确性无法保证。同时由于大量的人工报表反复的分析工作，增加了预算分析人员的工作难度，降低了其对数据分析的积极性。

四、完善建筑企业全面预算管理的对策

（一）建立健全全面预算编制体系，编制合理的预算目标

企业在下达全年的预算目标时要有清晰的预算目标，一是要充分考虑企业自身经营的内部环境和外部环境，充分对以前年度的经营情况、预算期内重大事项以及企业所处发展阶段进行分析，将企业的全面预算管理与公司的战略规划以及战略目标进行融合。二是要结合建筑企业行业的经营特点，将制定出的预算目标要进行层层分解，与分、子公司及项目的经营目标要密切结合，加强各部门及层级之间的交流与协作，按照“上下结合、分级编制、逐级合并”的方式开展，在全面预算过程管控审核过程中，预算管理部门要多多与其它部门、层级沟通、协调，获取更多预算管理方面的信息，共同协商调整优化全面预算管理办法，提高预算编制水平。

（二）加强全预算管理培训，加深全员管理预算理念

企业展开任何业务都要以人为本，要全员参与全面预算管理就要全员懂全预算管理，只有让员工充分认识全面预算管理的重要性，员工才愿意积极参加全面预算管理。一是要让全员参与全面预算管理的绩效考核，要让员工个人价值最大化与企业价值最大化相吻合，有共同的前进目标；二是要提高企业员工的职业素养，加强对员工的全预算管理的培训；三是要招聘合适的高素质预算人员，全面预算管理是对企业进行全方位的、需要企业所有人员参与，高度配合的一种管控模式。因此，提高预算编制人员素质、强化全员全面预算理念具有必要性。

（三）全面预算管理过程管控要刚柔并济，避免流于形式

企业全面预算编制要将预算指标根据业务、部门、时间以及人员进行分解，设立预算执行分析小组，定期对预算执行情况进行分析，对于刚性预算指标不得随意调整。对于确需要调整预算的，要根据实际需要进行审批调整，避免预算目标替代企业目标，如市场经营环境，国家宏观政策调整的导致实际经营情况与预算执行结果存在偏差，要及时调整预算，对预算管理实行柔性管理。

（四）建立健全有效的全预算考核方法

企业要编制一套符合本企业的预算考核办法，避免预算“重编制，轻考核”的现象，企业要定期组织考核，如季度考核、月度考核，考核完要形成有效的分析报告，分析预算的执行情况及原因，作为下一阶段工作的改进和提高的参考，也是奖惩情况的依据。企业管理层要提升对全面预算管理的重视程度，以企业领导者为首，建立全面的预算管理制度和预算管理部门，负责企业预算编制、预算执行与预算考评工作。

（五）完善信息系统

企业应该充分使用信息化系统建立全面预算管理系统，信息化管理系统可以使企业的数据在企业内部高效率流转。使用信息系统可以极大地减少企业手动填报数据误差率，提高工作效率，通过信息系统联系对全面预算管理进行刚性控制，提高预算管理的权威性，使各业务部门通过信息系统对预算管理紧密关联，从而实现全员参与。通过信息系统使全面预算管理真正的发挥管理效应。

五、结语

随着建筑企业市场竞争的日趋强烈，企业提升全面预算管理水平是一项永不停歇的工作，建立完善有效的企业内部预算管理机制绝非是一项容易的工作。需要企业从自身所处的经营环境，结合本企业的管理理念和企业文化，调动全员参与的积极性，选择适合本企业的信息系统，建立完整有效的全面预算管理机制，选用多种预算编制方法，加强预算管理数据的收集和分析，不断积累预算管理工作经验，真正做到“全”面预算管理，以实现企业终极发展目标。

作者:张艳丽 单位:中建电子信息技术有限公司