能源转型下石油公司技术体系运营管理

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摘　要：近年来为了积极推动能源转型、低碳发展目标的实现，国际大石油公司更加注重发展低碳、清洁能源技术，加速油气全产业链的信息化、数字化、智能化技术升级，以优化公司资产组合、变革组织结构、持续降低生产成本。它们建立层次清晰、各有侧重的全球技术支持机构；采用差异化的组织管理模式，强调技术支持集约共享；实施全球技术研发、支持和商务筹划一体化运作模式，实现技术服务创效；不断创新跨界合作模式和新技术培育机制，引领公司新领域和新业务的拓展方向；配套建立完善的业绩考核和人员管理机制，保证技术支持体系与公司战略方向一致。借鉴国际大石油公司全球技术支持体系运营管理模式和发展新趋势，建议中国石油公司构建分层分类且权责明晰的技术支持体系；技术支持模式以用户为导向，注重效益优先；构建全球网络化技术研发和支持平台；注重技术与商务一体化，提供全方位多途径的配套支持。

关键词：能源转型；技术支持体系；技术创新；技术商务一体化；国际大石油公司

国际大石油公司非常重视全球技术支持体系的建设。本文研究的国际大石油公司主要包括埃克森美孚、bp、壳牌、雪佛龙、道达尔，它们在技术支持体系的组织架构设计、功能定位、投资与成本回收机制、业绩考核与技术人员管理等方面，构建了一套健全、有效、适合自身全球业务发展实际的运营管理模式，既能够有效调动和统筹配置公司内外的技术研发、生产和商务资源，又可以持续推动公司技术研发水平和组织模式的创新发展。当前，在能源转型大趋势下，国际大石油公司更加注重发展低碳、清洁能源技术，加速油气全产业链的信息化、数字化、智能化技术升级，以实现优化公司资产组合、变革组织结构、持续降低生产成本。国际大石油公司在已有的全球技术支持体系基础上，不断创新技术研发方式和协调机制，为向国际能源公司转型提供技术支持与保障。

1国际大石油公司全球技术支持体系的特点和发展趋势

国际大石油公司建立了较为健全的全球技术支持机构及成熟的协调管理机制，全球技术支持体系能够统筹考虑研发、生产、商务、采购等业务的一体化运营和管理。在管理理念上，国际大石油公司的技术支持体系为全球业务提供统一的、标准化的服务，并根据具体项目类型、所在国环境等因素提供个性化服务；在指导原则上，国际大石油公司以项目实际需求为导向，突出技术支持的实际效果和创效能力；在管理体制和运营机制上，按照技术业务线纵向专业化管理，兼顾不同领域、不同项目情况，运用灵活的调整方式进行精细化定制。为了实现技术支持体系对全球业务的有力支持，特别是近年来在能源转型、低碳发展目标的指引下，国际大石油公司的机构设置、功能定位、商务运营、跨界合作、业绩考核和人员管理等在各具特色的基础上不断进行创新和发展。

1.1建立层次清晰、各有侧重的全球技术支持机构

国际大石油公司的技术支持机构从总部到某个专业的技术研究中心，在整体架构设计上一般包括三个层次，每个层级上的机构定位清晰、职责明确，从而保证整个技术支持体系有效运作（见表1）。第一层，在公司总部设立分管科技工作的副总裁或科技管理部门，由总部集中管理和控制公司整体的科技研发和技术支持工作，主要包括制定公司科技战略和发展规划，宏观管理和指导科研组织、协调与技术支持工作，确定和批准科研部门的年度计划和中长期研究项目，监控科技战略和计划的实施情况，以及重大科技项目的执行情况。这是技术支持的决策管理层。第二层，在公司业务（板块）层面设立专门的研究中心（或公司），作为集团公司的综合研究机构，负责公司专业领域技术研发的规划设计和宏观战略研究，围绕公司战略、未来发展和实际生产经营需要，开展相应的科学研究、技术研发、技术服务和人员培训。这是技术支持的主体。第三层，在全球设立区域研究中心或实验室，靠近公司的需求市场、重点项目或科技资源聚集地，负责所在区域内的重点需求市场开发或为项目提供技术支持，或充分利用当地科技人才等资源在前沿领域联合研发。这是技术支持的重要基层机构。在项目的实际运营中，国际大石油公司的技术支持体系以三个层次技术支持体系为基础，对项目提供支持和管理服务，并针对项目的具体情况设立相对独立的管理机构。以大型油气项目为例，从投资决策期到勘探期、开采期，公司总部和项目公司在技术支持的管理权限划分上会随着项目的不同发展阶段进行调整。通常，在投资决策期，公司总部负责决策；在勘探期，公司总部会组建专门负责对接项目的管理团队，项目的主要决策权归总部，总部派遣具体的管理和技术支持人员为项目提供服务；在开采期，公司总部不再直接决策，下沉具体作业层面的决策权给项目公司，总部负责项目管理和技术支持人员的甄选、调配及派遣，项目公司负责具体的运营管理。2020年以来，国际大石油公司制定了净零碳排放发展目标，调整了公司发展战略。相应地，为了凸显公司对低碳、新能源业务的重视，国际大石油公司在技术支持机构的最高层增设了低碳业务技术部门，专门负责研发和推广低碳技术。例如，2020年bp公司变革组织架构，成立了新的四大业务板块，对新技术、新业务的重视程度大大提升。其中，天然气与低碳能源板块负责创建低碳解决方案，发展脱碳技术，以及氢能和碳捕集、利用与封存（CCUS）等可能的新价值链；创新与工程板块主要负责推动bp的风险投资业务和技术孵化器投资项目，成为通过颠覆性技术（例如数字化）创造价值的催化剂。2021年2月，埃克森美孚公司在总部创立新的业务部门——埃克森美孚低碳解决方案，旨在将低碳排放技术商业化，初期将侧重于碳捕集和封存（CCS）。

1.2采用差异化的组织管理模式，强调技术支持集约共享

国际大石油公司对技术支持机构的管理模式是随着公司业务的调整和组织架构的变化而不断变化的，一般分为集中管理模式和分散管理模式两种类型。不同的组织管理模式并没有好坏之分，只是各公司的历史沿革和管理偏好不同而已。集中管理模式是指公司总部不设科技管理部门，而是专门设立与业务板块并列的技术板块（或公司），科技研发独立于业务板块之外，技术板块归口管理集团的研发和技术支持业务。其中，基础性、共享和前瞻性的技术研发投入主要由总部投入，应用性研究按照市场化原则与业务板块或项目需求方签订技术服务合约，费用由业务板块和项目公司承担。比较典型的公司有壳牌、埃克森美孚和艾奎诺公司（Equinor，原挪威国家石油公司）。这种集中管理的模式有利于公司集中统一管理技术研发资源，有效组织专业领域前沿技术的突破，集合各业务板块的优势技术，并在全集团范围内进行跨领域推广，实现技术的集约共享。分散管理模式是指公司总部设立科技管理部门，各业务板块下设科技研发机构，分别负责各业务领域内的技术研发和支持工作。总部科技管理部门一般实行首席科学家负责制，整体上制定集团的科技战略和规划等工作，同时具有横向沟通和协调各业务板块内研发机构的职能。各业务板块内科技研发机构会根据服务项目的实际需要，在全球设立不同类型的技术支持中心。比较典型的公司有bp、道达尔和埃尼。分散管理的模式有利于公司各业务板块的专业技术研发机构定位清晰、职责明确，在公司具有优势的专业领域能够保持竞争力。近年来，随着来自新能源、新技术领域的非油行业的替代性竞争压力增大，国际大石油公司对数字化、智能化技术和低碳技术的重视程度越来越高，会在总部职能部门或业务板块下增设新的高级管理人员或新技术部门，并赋予更大的决策权，相对公司传统的技术研发机构，其在管理模式上更具灵活性和高效性。因此，未来国际大石油公司随着技术发展领域不断拓展，对技术支持机构的组织管理模式也更趋向于混合型发展模式，根据不同业务的实际发展需要，灵活调整技术支持机构的管理模式。

1.3实施全球技术研发、支持和商务筹划一体化运作模式，实现技术服务创效

国际大石油公司非常注重技术应用的价值，追求以更少的投入获得更大的回报。国际大石油公司认为，商务模式的不断创新发展，是公司技术研发获得成功应用和推广的必备要素，也是提升技术支持能力和实现技术创效的重要保障。因此，公司技术部门的基本职能不仅包括技术研发和支持，还包括商务支持；技术部门既要与全球顶尖的技术研发机构建立合作关系，也需要与国际领先的金融机构、风险投资公司等保持密切联系。在决定项目投资的初期，国际大石油公司会根据项目特点设计一套技术和商务一体化统筹的管控架构和运作模式，并以合同或协议的形式保证落实，实现项目应用技术领先、项目运营过程有效把控和投资收益最大化。以莫桑比克4区项目为例，埃尼公司和埃克森美孚公司分别作为该项目的上游和中游作业者，项目采取技术和商务一体化的运作模式。埃尼在4区项目中设立了实体公司，该公司与埃尼的技术支持机构签订上游技术支持业务服务合同。埃尼的技术支持机构分为两类：一类项目技术支持团队设立在英国的贝辛斯托克，主要负责项目地质、钻完井、海洋工程、液化天然气（LNG）等领域技术的研究与支持，人员规模约为200人，年技术支持经费约为8000万美元，按照协议这部分费用可作为项目操作费用，计入联合公司的账中回收；另一类是4区项目现场技术团队，位于莫桑比克的马普托，主要执行项目支持团队安排的建设与生产计划。埃克森美孚公司也运用其成熟的商务管理经验，在项目上设立的实体公司将技术支持服务合同签予埃克森美孚的技术支持机构。该机构同样在英国的贝辛斯托克设置了技术支持团队，并与埃尼一起办公。除回收技术支持费用外，埃克森美孚还利用其技术优势，向合作伙伴收取陆上LNG项目的专利费，获得额外效益。在新技术商业化方面，2019年bp公司创新与工程板块成立了名为“启动台”（Launchpad）的孵化器公司，创立了全新的技术商业开发模式。“启动台”公司在初期会对拟孵化的初创企业进行评估，选择5年内有潜力实现1亿美元公司价值的初创企业，并且bp要求对这些孵化企业绝对控股，bp为这些孵化企业提供资金和技术支持，这些企业可独立对外提供技术支持。“启动台”公司目前有5家企业，其中最为瞩目的是新型光纤数据解释公司Lytt，2019年Lytt为bp上游创造了4亿多美元的收入。bp预计，到2022年“启动台”公司的投资组合中将包含10～15家技术公司，到2025年“启动台”公司将为bp创造50亿美元的企业价值。

1.4不断创新跨界合作模式和新技术培育机制，引领公司新领域和新业务的拓展方向

未来，石油公司在技术方面加强跨领域、跨行业、跨学科之间的合作是大势所趋。为了保持技术创新的活力和对技术发展趋势的敏锐洞察力，国际大石油公司采用开放式技术创新模式，拥有成熟的外协体系、创新网络和合作联盟，技术创新创效能力、技术支持能力突出，为公司向新领域、新业务拓展提前布局和储备新技术。以壳牌公司为例，其通过不断创新，注重跨领域、跨技术的孵化和储备，运用多种合作模式推动公司加速向低碳转型。壳牌建立了壳牌风险投资公司，以小股权投资初创企业（从新技术的早期阶段到规模成长阶段），帮助壳牌在具有战略意义的领域开发新技术和颠覆性的商业模式。投资重点包括石油和天然气、可再生能源和清洁技术、新型交通燃料、智能交通和数字化。投资策略是初始投资额为200万～500万美元，投资周期内共投资1500万～2200万美元；壳牌风险投资公司与领先的风险投资公司保持密切关系（例如建立合资企业），为提高投资质量提供重要保证。壳牌还成立了“颠覆者”（gamechanger）计划，与初创企业合作，研究未经证实的、有可能影响能源未来的早期创意，评估正在研究的早期技术，帮助初创企业降低风险，验证概念，增加成功机会。投资领域包括油气、能源转型－电网、太阳能电池、数字化－机器人、机器学习等。投资策略是为初创企业提供全面支持、专业知识和种子基金，同时保持它们自主决策的独立性。壳牌投资团队遍及全球。另外，壳牌成立了创新中心（Techworks）。该中心于2013年由壳牌项目与技术部建立，目的是建立一个具有能源行业以外背景的创新团队，以提高壳牌的短期产品开发能力。团队由来自航空航天、消费电子、机器人和汽车等不同行业的系统工程师、技术专家和企业家组成，与壳牌所有业务的团队合作，从战略上为壳牌提供新价值。壳牌研究联盟主要负责跨领域合作，整合学术界、政府和其他研究机构等非传统合作伙伴的知识和资源，加快构思和创新，以应对科技挑战。该研究联盟将非油气领域的研究成果和技术应用到壳牌，2019年该联盟在壳牌公司的全球业务中开展了223个研发项目。

1.5配套建立完善的业绩考核和人员管理机制，保证技术支持体系与公司战略方向一致

国际大石油公司对技术支持机构的业绩考核和人员管理以提供的技术服务有效应用为主，注重为公司带来的实际效益。建立了以项目实际需求为导向的内部协调和业绩考核体系，比较有代表性的就是壳牌的“用户－承包商”模式。在该模式中，用户是壳牌遍布世界各地的公司，承包商是壳牌中心研究机构和各个研究中心及实验室。该模式的基本原则是由用户提出技术要求，承包商说明它能进行的项目、所需的经费和时间以及成功的机会，子承包商具体实施研究工作。子承包商研究出来的成果经过中心研究机构评价和审议后，交予用户评价、落实和推广。该程序有利于研发与实际紧密结合，快速研发实用技术，灵活运用先进的管理理念，可以保证项目成果及时推广。其他国际大石油公司的技术支持机构为公司的全球项目提供技术支持服务时，也会采取与壳牌类似的模式，体现技术支持的实用性和“谁使用、谁付费、谁考核”的理念。在人员管理方面，国际大石油公司制定并实施全球统一、标准化的管理体系，技术人员服务于不同项目所属的内部机构，可以随需改变，但都按照一套技术晋升体系管理；对技术人员进行关键绩效指标（KPI）考核。每个公司采纳哪些关键绩效指标取决于公司认为哪些因素最能推动其业务发展，每个公司针对不同职位的业绩及考核要求会有所不同，并设定不同的关键绩效指标。例如，针对钻井工程师等专业技术人员的业绩考核指标包括是否确定钻井位置、是否以安全且高效的方式开展油气钻井、钻井位置是否优化油气生产、在钻井过程中是否根据实际情况采取必要调整措施、是否通过计算机模拟评估潜在储量并进行投资估算、是否通过计算机模拟减少钻井风险；针对开采工程师的业绩考核指标包括获得开发所需的有效开采和钻井设备、开发新的开采流程以优化产量、建立有效且安全的开采流程、建立合适的开采方案、记录每日的开采成本并将成本控制在合理范围内、与其他工程师科学家和钻井团队建立有效沟通机制。在技术专家的招聘和培养方面，国际大石油公司首先会制定严格的专家招聘要求，在物理学、化学工程、石油工程、环境科学等领域要有世界顶级学府背景；其次，对进入公司的人员，会针对各业务对相关科研人员进行为期两年的培训，相当于公司内部的硕士教育课程，耗资数万美元，提高相关科研人员在业务、技术、流程等实用领域的能力；第三，公司对评选为公司内部专家的要求极高，不仅要在本公司发展多年，而且要彻底了解其领域的专业技能、知识以及政策领域内的所有相关内容，并对相关领域比较熟悉；第四，对初步具备专家能力的科研人员，要进行全球项目的派遣和轮换，利用统一的专业知识体系，统一的技术流程和设备，结合各项目/地区情况，对项目提供无缝技术支持；最后，公司选拔出专业技术国际领先、行政流程精通、行业嗅觉灵敏且在专业技术支持领域能够无缝对接的公司专家。

2启示

通过对国际大石油公司技术创新和技术支持组织管理模式、技术支持部门的功能定位、技术支持与业务需求结合方式，以及投资与成本回收机制、业绩考核与技术人员管理等方面的总结，可以得出一些规律性的认识，这对中国的石油公司技术支持体系的完善和未来发展方向具有一定的启示。

2.1构建分层分类、权责明晰的技术支持体系

借鉴国际大石油公司的做法，构建分层、分类差异化的技术支持体系，并对总部、板块和项目层面进行权责明晰的定位。在总部层面设置分管科技的管理部门，集中管理和控制公司整体战略层面的科技研发和技术支持工作；在板块层面设置专门的研究中心或机构，负责公司专业领域技术研发的规划设计，宏观战略研究对具体领域的支持；项目层面主要是根据项目需要设立区域研发中心，并且充分利用当地科技人才等资源进行前端支持。总部、板块和项目公司三个层面应根据研发技术的具体分类，例如核心类、改进类、基础类等，明确各自主导的技术。公司总部负责基础类技术的管理和投入，其他类技术注重与生产实际的紧密结合，强调应用，按照“谁受益、谁付费”的原则由技术需求单位管理和投入。在技术研发和支持的全过程中，技术部门要与业务部门紧密结合，技术研发人员和技术支持人员要定期轮岗，保证研究的技术符合业务实际需要和商业化推广，从而有利于技术支持保持领先性、有效性和盈利性。在新业务和数字化技术领域，例如低碳和新能源业务、数字化转型技术等，中国的石油公司可以考虑设立独立板块（或在总部设立首席技术官）进行专门管理，并对板块（或首席技术官）赋予管理权，给新板块或新业务赋予更大的决策权，在管理模式上也更具灵活性和高效性。

2.2技术支持的模式以用户为导向，注重效益优先

中国石油公司要转变现有技术支持“以上定下”的管理方式，建立以技术需求单位为主的技术支持服务模式，即以用户为导向，用户可以是公司内部单位、合作关联方以及第三方。公司内部的研究机构与技术需求单位之间，也需要通过内部招投标，明确需求单位的具体要求和技术提供方的资质，以合同的方式明确双方的职责、权利，以及通过技术创新要实现的创效水平。内部技术支持单位研究出来的成果要经过公司总部的中心研究机构评价、审议，交给用户评价、落实和推广。在技术支持全球化推广方面，中国石油公司无论在其主导的作业者项目，还是在非作业者项目中，都可以借鉴国际大石油公司技术创效的做法，通过合同条款将其为海外项目提供的技术支持服务费用纳入联合公司账簿中，作为项目开发成本回收。这种技术支持模式既有利于中方技术服务费用的回收，也赋予了中方项目公司更大的自主权，由项目公司对国内技术支持单位进行考核，可以使考核更加精准，对技术人员的激励也更加到位。

2.3构建全球网络化技术研发和支持平台

中国石油公司除了依靠自身的研发机构外，还应积极借助外力，构建起网络化的全球技术研发与支持合作平台。在这一开放的平台上共享技术研发、管理经验、创投服务、商务支持模式和风险投资管理经验。这种技术研发和支持的创新模式，将打破传统的线性和链式模式，建立以石油公司技术支持机构跨部门多专业之间、技术支持机构与外部特色技术机构之间的多元主体协同互动为基础，以非线性、多角色、网络化、开放性为特性的协同创新体系，可以实现全面推进原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新，不断推动协同创新，拓宽发展空间，增强创新能力。此外，对于前沿技术，中国石油公司可以成立自己的孵化平台公司，提供资金和技术吸引创新公司在平台上进行孵化，孵化完成后具有商业性的技术不仅可以给自己提供技术支持，还可以对外服务以实现创效。

2.4注重技术与商务一体化，提供全方位多途径的配套支持

中国石油公司要提高技术支持体系中“技术研发－技术支持－商务运作”一体化统筹的水平和能力。在技术商务一体化筹划方面，中国石油公司要加强对商务、法务和技术支持一体化运作模式的研究和推广，特别是要重视培养既精通专业技术，又精通商务、法务、管理等业务的复合型高级人才。在人才管理方面，中国石油公司要构建一套包括人才引进、人才培养、轮岗、考核和激励等全流程的完善配套措施。在考核和晋升方面，应更加注重考核的精准度和匹配度，并制定和实施全球统一的、标准化的管理制度，将不同项目的技术人员纳入同一套技术晋升管理体系中。另外，在技术研发理念方面，中国石油公司在低碳新能源、数字化以及非能源技术等领域，也应考虑进行超前的技术研局，积极构建全球技术支持网络，成立风险投资公司，并与其他国内外领先的投融资公司保持密切合作关系，为提高投资质量提供保证。

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作者：余岭 单位：中国石油集团经济技术研究院