促进医院质量管理的探究

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对医院而言，超严则意味着各种质量指标标准将不断提高。不仅要诊断正确，而且要定位精准;不仅要治疗有效，而且要尽可能地降低并发症的发生率和医院感染率，病人的疗效评价也正在从短期逐渐上升到长期甚至终身;诊疗全程中不仅要求不能发生医疗事故，而且要求“零缺陷”、“零差错”……随着科技的进步和人们生活水平的提高，人类对于生命质量的渴望和追求也在不断的提升，这促使医疗质量必须永无止境地向前推进。

医院质量管理内容由单一向综合转变，内在发展需求强烈随着现代医学模式的转变和医疗需求的变化，医疗机构服务范围拓展到健康保健、整形美容、心理咨询等更加广泛的领域，同时还涉及医疗效率、费用控制、服务态度、营养、卫生环境、对病人价值观的尊重等多方面因素，对医院的人员整体素质、技术服务水平、设施环境条件、费用控制效果、综合管理能力提出了全新的挑战。质量管理也从传统的关注终末质量转而关注全程质量，甚至更倾向于基础质量和环节质量。然而，医院的可持续发展必须要建立在平衡而全面的综合发展基础之上，也就是说医院既要加强硬件建设，又要强化软件建设，我们不仅要注重引进先进仪器设备、改善工作环境，更要注重建章立制，挖潜增效，控制诊疗所有环节，确保质量。近年来，不少大医院都经历过外延建设跨越式发展的时期，医疗规模明显扩大、医疗设备更新换代、医疗环境日益美化，硬件设施也逐步向发达国家靠拢。然而，相比之下，医院软件建设发展的步伐却稍显滞后，与发达国家的差距仍然较大，而且因为质量问题所带来的医疗安全隐患仍旧比较突出。医院漏诊、误诊时有发生，并发症居高不下，不少岗位服务态度冷漠，医疗投诉不断上升，患者满意度没有明显的好转。据中国消协统计，医疗问题在1998年首次成为投诉十大热点之一，2001年医疗问题成为六大热点之一，当前对医疗的不满意度已经上升到了前三位之列［5］。因此，要真正实现医药卫生改革宗旨所指出那样:医疗机构要“努力用较低廉的费用，提供较优质的医疗服务”，医疗机构必须大力推进医院内涵建设。

医院质量管理存在的问题

管理组织体系不全，管理层重视不够，管理人员专业性不强一方面，由于医疗行业较强的专业性和明显的特殊性，医院领导层大多是医学专业出身，大多数没有接受过管理学方面的系统培训，而且，作为科级层面的管理者———科主任也存在对质量认识不到位的问题，具体表现在不知道什么是质量，如何管质量等等，这主要是因为很多医院在聘用科室主任之前没有对他们进行管理方面的上岗培训，导致他们大多是经验式管理，表面化地认为把手术做好，把某个病看好就是把质量搞好了，甚至有些科主任会认为医院关于质量管理的方案和措施是多余的，干扰了他们的工作。要知道，人的生命只有一次不可重复，所以医疗质量要求达到万无一失，绝不允许有任何缺陷。从这个意义上来讲，把质量管理部门的地位提高到再高的高度都不过分。另一方面，管理精力被专业技术工作占据，据调查，有2/3的业务副院长、医务科和质量管理部门人员，平均每人每周从事专业技术工作的时间占全部工作时间的一半以上，每周从事行政查房次数在两次以上的不足调查人员总数的1/4［6］。这将严重影响着医院质量管理模式的建立和运行。

制度不全面，欠科学，制度执行不到位，缺乏有效的保障机制目前，一些医院的医疗核心制度还不全面，内部制定的有些制度流程完全是从其他医院照搬过来的，不太符合自身医院的实际情况，执行起来困难较大;另外，医务人员对相关的制度流程不够熟悉，核心制度落实不够到位，年轻医生经验欠缺，基本功不够扎实，导致医疗纠纷频繁出现;因此，需要进一步完善各项制度流程，建立一套有效的确保制度流程得到执行的保障机制，医务人员要加强业务学习，掌握并落实各项核心制度，提高业务知识和技能，这些是确保医疗安全的前提。

质量检查力度不够，较多流于形式，存在人情因素，相互“包容”对于发现的问题，责任科室在整改方面流于形式，整改措施过于简单，无实际内容，如“加强学习、提高认识”等，没有具体措施，难以达到预期效果;更需要值得重视的是，质量检查中的人情因素已经成为质量改进的一大障碍，有些医院的医务人员间存在亲属或挚友的关系，对于检查出的问题相互“包容”，或者干脆不实地进行检查，这样导致一些问题会反复地存在，甚至趋于恶化。

质量意识薄弱，奖罚力度不够由于部分医务人员法制观念薄弱，质量意识和责任意识不强，导致发生质量问题时不能积极主动查找原因，未能及时补救，他们多存侥幸心理，消极应付，结果往往导致医患矛盾激化。也有些医院存在质量管理标准不规范，质控活动流于形式，缺乏预防性的组织管理措施等问题，在考核方面，存在主观考核，简单用扣分、扣罚奖金等方式代替标准化质量管理的状况，对一些问题，奖惩力度不够，导致责任人员觉得无所谓，质量问题得不到根本改进。2．5质量管理体系运行不畅，部门之间、人员之间缺乏沟通，资源缺乏有效共享医院质量管理体系是将关乎医院质量的技术、人员和资源等各方面因素都综合在一起，在医院质量方针的引导下，达到相互配合、相互促进、协调运转，为最终实现医院质量方针和质量目标而形成的一个相互联系、相互制约的有机整体。但是，某些医院部门间各自为政，相互不“买账”，遇到问题首先想到的是推卸责任，缺乏主动沟通与合作的意识，致使院内资源没有得到很好的互利共享，导致质量管理效率不高。

加强医院质量管理的策略和具体措施

健全管理组织，加强领导，提高管理人员专业素质医院应该建立起完善的三级质量管理体系，分为:①医院质量管理委员会(下设质量管理中心):由院领导和专家组成，院长任主任;院长是全院质量管理工作的第一责任者;②科室质量管理小组:由科主任或副主任、护士长和其他业务骨干3～5人组成，科主任任组长;科主任是科室质量管理的第一责任者;③医务人员自我管理与医患结合的质量管理组织，如建立意见箱、监督或咨询电话、问卷调查、召开医患茶话会等等，要重视病人的满意度评价，及时了解病人的需要和建议。必须形成一个层次清楚、责任明确、逐级把关的质量监控体系［7］。同时，医院应该加强对质量管理部门的领导和支持，设置独立的质量管理中心，隶属于院长直接领导，要有固定的人员编制，由专职人员组成，执行医院质量管理委员会的决策，制定医疗质量控制标准和措施，开展医疗质量教育，修订质量考评标准等;另外，要加大对质控工作的投入，每年列出专门的经费培训人员、更新设备，定期加强对专职质量管理人员的培训，增强其质量管理的意识、水平、管理手段和专业素质。

制定全面可行的质量管理制度，强化执行力，采取措施保障制度严格落实到位医院质量管理机构要组织全院医务人员深入学习医疗卫生相关的法律、行政法规和地方规章制度，研究制定一套完整的符合自身医院实际的各项工作制度和流程。同时要提高制度流程的执行力，严格执行医疗制度是医疗安全的保障［8］。医院管理人员一定要高度重视执行力，学术界对执行力通常有以下三种解释:①执行力是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度。②执行力是把战略决策转化成结果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化、文化的建设与演进。③执行力是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程［9］。所以，从实质上来说，执行力是一种组织能力，是以组织的目标为导向，渗透着组织的意图，最终实现决策者制定的战略和目标。只有提升了医院领导、中层管理干部和基层医务人员的执行力，强化了“岗位责任制”，每个职工都明确了自己的职责，且人人都尽职尽责，那么，医院应对新形势新变化的战略调整、服务体系的变化、质量管理的措施等等才能得到彻底有效的落实，管理效率才能提升，医院的经济效益和社会效益才能随之显著提升。显而易见，在当前激烈的医疗市场竞争中，制度和流程的完整与合理性，执行力的好与坏，直接关系到医院的生存与发展。

加大质量检查力度，丰富质检内容，坚持实事求是，尽量规避人情因素的影响要认真落实质量检查，突出重点，抓住难点，做到环节质量与终末质量检查相结合，专项检查与全面检查相结合，质量检查与考核评价相结合，使质量检查制度化、标准化、常态化。医院质量管理委员会每季度组织一次全院性全面质量大检查，医疗管理部门每月进行一次医疗质量抽查，各科室每月进行一次质量与安全自查总结，做到基础质量、环节质量、终末质量检查相结合，重点在医疗质量检查上下功夫，对于质量检查督导工作，业务科室要高度重视，科室负责人要亲自准备，职能部门负责人要亲自参与检查，不能只是派出几个办事员去看看，只有各部门负责人高度重视亲自参与才会起到预期的效果。质量督查小组定期或不定期对各科质量进行督查，重点检查各种交班本、门诊处方、住院病历书写、申请单、报告单、相关制度流程落实情况等，发现问题及时处理，在检查过程中不断修正并丰富质量检查内容。对于单位内部员工之间存在亲属关系而影响质量管理的情况，医院领导应该考虑将其分割调离，绝对不能同时隶属于一个部门，不能直接隶属于一个领导，否则根本无法管理，这也是我国干部任用的原则，同时也是国际通用的作法。

强化质量意识，加大奖罚力度意识是行动的先导，医院现阶段存在的种种质量问题，从某种程度上讲，均与医务人员的质量意识淡漠或观点错误密不可分。质控工作不能只靠几个医院领导来做，也不能完全依赖质量管理部门的几个工作人员来做，它是一项庞大的系统性工程，必须要使全体人员都重视这项工作，进而都履行好关乎质量的岗位职责。很多医疗事故都是医生不按规范操作造成的，而这恰恰是最危险的事情。要充分利用医院现有的各种教育平台，例如，院内周会、业务大课、学术讲座、外出学习培训等，加强对医务人员特别是管理干部关于医疗质量与安全方面的教育与学习，使大家从思想上真正重视质量管理工作，变被动接受检查为主动做好工作。医院的中层管理者首先要认清形势，高度重视，将质量作为科室管理的重中之重。医院应强调、重申质量管理部门的重要地位，进一步明确其职权范围，使其充分、独立行使检查、监督、管理职能。要将医疗质量与医务人员的考核、晋升、竞聘、提拔等工作挂钩，对出现突出质量问题随时进行曝光，加大奖罚的力度。

加强院内多部门以及同行业间的沟通合作，更新信息技术，获取主动权质量管理组织要经常地组织多部门协调会议，各科室也要积极主动地加强和相关职能部门和业务科室的联系沟通，也要以多种方式加强与患者或家属的沟通联系，一切以质量安全为重，以预防为主。同时，医院自身要积极主动地加强与相同类别的兄弟医院和国际医疗机构在管理、技术、科研、信息等多方面的交流与合作，使自身能够在激烈的医疗竞争大环境中争取到一个对自身发展比较有利的位置。俗话说:“要想火车跑得快，全靠车头带!”质量乃立院之本，要想医院这列大火车安全快速的行驶，以致升级为“高速动车”，全靠领导层起到的车头作用了，尤其是中层干部的管理和执行能力，对于质量安全起到至关重要的作用。质量管理部门是医院质量管理的总牵头协调部门，在医院全面质量管理工作中肩负着策划、预警、督导、检查、考评、奖惩、总结等重要职责，要采取切实有效的策略和持续改进措施，加强医院全面质量管理、提高医疗质量、增强医院的核心竞争力。

作者：周涛邓永高莫茅张贯萍单位：云浮市人民医院