面子管理艺术

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摘要：管理哲学具有深厚的文化背景，孕育着多边主义的思维方式。选取文化研究的途径，将“面子”作为中国管理环境分析的一个维度，从中国人“面子”的行为本质、运行机理、内在动因、功能效果、文化本源五个方面探讨“面子”文化情境下的管理哲学与艺术：管理者要善于“印象整饰”，选择有利于良性互动的管理风格和调控策略；要掌握“迂回之道”，化不利为有利，变危机为生机；要学会“给人以求”，实行情感管理、生涯管理和民主管理；要灵活运用“面子”的规范作用对组织进行整合与激励，采取措施谨防组织中的“面子功夫”；要积极引导和建设具有现代精神的组织文化，纠正虚伪、狭隘和不公正的“面子观”，通过文化管理促进人与组织的和谐发展。

关键词：面子文化；管理哲学；管理艺术；印象整饰

管理，既是一门科学，又是一门艺术；管理哲学，就是规定和诠释这种科学与艺术的“黄金法则”。中国著名哲学家冯友兰认为，要想给“哲学”下一个确切的定义，恰恰是最不哲学的。那么，到底怎样的管理哲学才能真正符合哲学精神呢？冯友兰先生的观点使我们得到以下启发：首先，管理哲学中孕育着多边主义的思维方式，管理者既需要从多种科学的交叉中汲取知识和技术的养分，也需要在具体的管理实践中通过多维、反复的思辨和训练来获取管理哲学的精髓。从某种意义上讲，管理哲学正是在“价值判断”（即whatshouldbe）与“事实判断”（即whatitis）这对矛盾的对抗与统一中形成并发展的，它的魅力就在于科学与艺术的相映生辉。另一方面，从管理学的生态理论和权变观点审视，管理哲学是一定管理文化的产物，同时它又为管理实践提供概念性框架和方法论基础。美国的管理哲学与中国的管理哲学一定有所不同，这很大程度上源自于文化的差异性，因此，文化研究就成为当前管理哲学发展中的重要课题。

所谓“文化”，其含义既有广义、狭义之分，也有观点不同之别。从历史唯物主义的观点来看，文化属于上层建筑，其核心是社会意识形态，它反映经济基础并受经济基础的制约。但文化又具有相对独立性，各民族的文化有其历史形成的特点并反作用于经济基础。金克木先生说：文化就是“国情”，就是“国民性”。他希望，不仅要从各国社会中“找寻决定性的物质因素”，而且要“探讨起重要作用的精神因素”，不是只得出“抽象模型”，而是要发现“具体典型。”[1]因此，国民性和典型文化的研究对管理哲学的发展意义重大。早在1894年，明恩溥（英文名为“史密斯”）就在《中国人的特性》一书中将“面子”视为中国人的首位特征。众多研究成果表明（如胡先缙，1944/1988；黄光国，1988；金耀基，1993；翟学伟，1995；韩少功，2001），中国社会是一个讲“面子”的社会，“面子”是中国人典型的心理行为和文化现象。通过研究中国社会和管理组织中形形色色“面子”现象，我们可以看到个人价值、个人目标之所在，以及人情、“面子”对组织发展和管理实践的正负意义，最终获取具有文化意义和实践意义的管理哲学。

一、印象整饰——基于“面子”的行为本质

“面”从字面上理解，是指物体的表面或人的五官外形。《现代汉语词典》解释说，“面子”，其一指体面，即表面的虚荣；其二指情面。据人类学家胡先缙的考证，大约在公元前14世纪，“面子”开始具有地位、名誉的完全意义。

“面子”虽然不是中国文化的专有品，但是西方社会很少有像中国人那样浓厚的“面子意识”[2]。林语堂先生在《吾国与吾民》中说，“脸面”是“中国人调节社会交往的最细腻的标准”，“触及到了中国人社会心理最微妙奇异之点”[3]。

从行为本质上看，“面子”是主体为了获取特定的社会资本，同他人发生的社会互动或交换行为。“互动”强调了“面子行为”的情感性的事实，比如爱、尊敬、信任、协作等，也就是戈夫曼所说的“戏剧舞台上的戏剧表情”[4]；“交换”则强调了“面子行为”的工具性的目的（即获取需要的社会资本），如财富、信息、契机、权力等。正因为社会资本独立于个人，只存在于人际关系的结构之中，因此人们在平日用互赠礼物、拜会访问、互帮互助等方式建立并强化良好的人际关系网，“投之以桃，报之以李”、“来而不往非礼也”就是这个道理。

这为管理者进行哲学思考提供了原理性的支持：在面子文化的互动情境中，管理者更要主动运用“反控性原理”，主动发挥“印象整饰”的积极作用，按照组织成员和目标群体的期望和赞许性标准，不断塑造和调整自己的形象，以达到影响和调控对方行为的效果，最终实现人与组织的和谐发展。从管理角色和管理技能的视角看，管理者是“面子”互动行为的中枢神经，是新型互动关系的倡导者、引领者和建设者。因此，管理者不仅要具备人际互动的技术，还要有主动精神和权变能力，根据不同的情境作出准确判断、积极回应，以选择有利于良性互动的领导风格和调控策略。

从“面子”行为的工具性目的出发，“印象整饰”就具有一定功利主义的色彩。马基雅维利在《君主论》中说：“一位君主如果能够征服并且保持那个国家的话，他所采取的手段总是被人们认为是光荣的。”[5]中国古代的皇帝或者宰相没有哪一个不是说：“我们当皇帝当宰相是为了‘经世济民’（富国强民）”，如果他们说是为了剥削你们，镇压你们！那他们的权就掌不下去[6]。尽管这里包含着太多的伦理争议，但不可否认的是，印象整饰是管理的必备艺术。但是，过度的功利主义会导致管理伦理的丧失和信任机制的瓦解，这与人本管理的要义格格不入。美国前总统尼克松在其回忆录《领导者》中说：“在评价一位领袖时，对于他的行为特点，关键不是看他们是否得民心或令人讨厌，而是看他们是否有用。在一般情况下，诡计多端，爱慕虚荣和装聋作哑是令人讨厌的习性。然而对领导人物而言，则可能是至关紧要的。”[7]具有讽刺意味的是，尼克松在水门事件中的窘境正与他对“印象整饰”的过分功利性理解有着紧密联系。

因此，从“面子”行为的情感性事实出发，才能真正发挥“印象整饰”的正当性与有效性。例如，革命家澎湃当年在海陆丰农村动员群众参加农民运动时，开始很少有人响应。后来他才意识到原来问题出在自己一身西装革履的打扮上，农民很难相信这样的“阔少爷”能够代表他们的利益。于是，他换上了农民的服装，操起当地的方言，经过一番努力终于和农民兄弟成了朋友，不久，那里的农民运动就轰轰烈烈地开展起来了。在新型的组织中，领导者的权威源自于下属的认同，因此，只有主动改变命令型、统治型的领导方式，适时地扮演“权力营销者”的角色，才能避免有权无威的“虚面子”，赢得组织成员的信赖和协作，为人与组织的和谐发展打开局面。

二、迂回之道——基于“面子”的运行机理

“迂回之道”作为一种哲学思维和文化智慧，可以从中国人的“面子行为”中窥见一斑。中国人经常“做人情”、“给面子”，乐于让别人“欠人情”，甚至故意“失面子”（例如，传统的人伦社会中，下位者在尽到保护上位者“面子”的义务后，才能获得预期的“面子”），是在期望日后对方更佳的回报；很多人在“失面子”之后采取自我嘲弄或回避的策略，为的是避免更大的难堪和损失。正所谓“以远为近”、“以迂为直”。

“迂回之道”在管理实践就是战略眼光、间接路线，是一种谋略和技术。例如，产品行销中，如果遇到消费者退货，这似乎是有失“面子”的挫折。然而，聪明的管理者却是热情相待、“无条件包退包换”，瑞典的卡隆门公司甚至对所有的家用电器实行“无限期保修”，因为他们深知企业信誉比一时的得失更加重要。高校明智的管理层通过校长信箱回复学生的质疑甚至指责，并愿意公开地与学生进行深度会谈或有理有节的辩论，因为他们深知小冲突并不会破坏和谐的大氛围，甚至是通往和谐世界的必由之路。这里面的内在逻辑类似于：人们为了追求和平的生活而战争，为了追求生活的闲暇而忙碌工作——“矛盾”本身不仅是冲突，更包含着“统一”的无限可能。

“迂回之道”对危机公关也是有启示的。例如，对亏损的公司、衰退期产品，施以“走为上”策，看似失了“面子”，实为保存战力，再寻战机；组织发展中出现了问题，要勇于承认错误，争取主动。南京冠生园、三株集团等知名企业就是因为在面临危机时躲躲闪闪，犹豫不决，不懂“迂回之道”，结果导致企业顷刻间的垮台。1988年4月27日，美国一家波音737客机从檀香山起飞，不久飞机内就发生了剧烈的爆炸。值得庆幸的是，飞机最终安全降落。事故发生后，波音公司迅速调查原因，原来这架飞机已经飞行了20年之久，起落已达9万余次，大大超过了保险系数，事故的原因就是因为飞机陈旧，金属疲劳。波音公司通过新闻渠道大加宣传解释，旨在说明如此陈旧的飞机居然能安全降落，恰恰说明了波音飞机的质量可靠，并强调波音公司现已解决了金属疲劳的技术难题。波音公司及时而有效的宣传活动，使公司的信誉有增无减。事故发生后，波音公司的订单不仅没有减少，反而增加了。

三、给人以求——基于“面子”的内在动因

“需求”是产生动机乃至行为的基础，因此，中外学者都很重视对“面子需求”的研究。斯托弗尔把“面子”界定为“他人导向的自尊。”[8]泰德什等人通过实证研究总结了“印象整饰”的四种目的：第一，界定互动情境，建立适合互动者的规范行为；第二，逃避负性行为后果的惩罚和获得正性行为后果的荣誉；第三，维持自尊；第四，获取权力[9]。黄光国则把“面子”界定为“中国人权力游戏中的理性判断”［10］。

“需求”通常是以某种紧张状态表现出来，适度的紧张状态会激发个体努力的动机，而一旦紧张状态过度，容易使人产生不和谐的反向行为。因此，管理者善于运用人际关系技术，将“面子”作为“诱因”，通过对组织成员和目标群体自尊、权力、个人实现等需求的满足，减少人与组织良性互动的障碍。

实行情感管理。梅奥在霍桑实验后提出的一系列人际关系技术值得我们去借鉴[11]：即建立和完善工人发泄不满的渠道，经常对工人进行咨询、激励、引导和交流，在倾听中了解他们的感情；重视正式组织与非正式组织的合作，找到经济逻辑与感情逻辑的平衡；通过提高员工的满意度，鼓舞士气，使组织目标与个人目标趋于一致。卡内基则认为[12]，管理者既要经常对员工进行诚恳地赞扬，对他们的工作和建议予以肯定，以及对不幸的人表示同情并给予帮助，使犯错的人有保留“面子”和改正错误的机会。总而言之，成功的关键在于赢得他人的合作。

实行生涯管理。个人价值的实现本身就是一种升华了的自尊，马斯洛把它视为比自尊更高级的需求。因此，管理者应该从组织目标和员工能力、兴趣出发，与员工一起进行个人生涯设计，并为生涯计划的实现提供信息、咨询、轮岗、培训、弹性时间和工作方式等。生涯管理能够持久地调动员工积极性，提高员工的能力，而且更大程度上满足了员工的“面子”，促进了人性的回归和人的全面发展。

实行民主管理。个体获得权力（影响力）也是“面子行为”重要的内在动因。管理应逐步从命令式、传统式管理过渡到协商式、参与式管理，也就是说，要让员工真正参与到目标制定、技术革新、工资标准等他们关心的事情中去。这能够使员工增强自信心和主人翁意识，获得自尊感、成就感及自我实现的满足，有助于激发员工的潜能。有的企业管理层还提出了“与顾客一起创造利润”的观点，将顾客也融入到产品研发、质量监督、意见反馈等环节，最大限度地开发了人力资源，并使企业与顾客的关系更趋和谐。

合理分权和权力下放几乎也成为世界各国行政改革进程中的重要组成部分，它可以使政府从各种烦琐的事务中摆脱出来，集中精力扮演导航者和宏观调控者的角色，同时又明确了地方政府的责任，锻炼和提高了地方政府的能力。奥斯本认为[13]，企业化政府应该是社区拥有的政府、参与式管理的政府。他的理由是，授权或分权的机构对于新情况和公众需求的变化反应迅速；更有效率和创新精神；能产生更高的士气、更强的责任感等。

四、面子规范——基于“面子”的功能效果

从功能效果上分析，中国人的“面子”中蕴涵了他律（外部控制）与自律（内部控制）的关系，其中，他律占主导地位。这就是说：第一，“面子”的规范作用是由外至内的，且主要约束到人的行为层；第二，“面子”的规范作用比较广泛。在中国，大致而言，道德只能对有道德的人才起作用，法律是约束极少数的真小人，而“面子”则约束了绝大多数伪君子；第三，由于中国人格外重视他人的看法和评价，具有较重的社群取向和从众倾向，这就给“面子”赋予了团体意识（如家耻，国耻），并衍生出了“发展”与“整合”的功能；第四，“面子”的规范效果具有双重性。一些学者认为“面子”与“耻感”是中国人力争上游、发挥成就感的心理动力[14]；但是，适用过广、过甚，就会产生反作用，异化为形式主义和虚伪的“面子功夫”，破坏制度规范和道德规范的权威，影响了社会的公平和公正。

从“面子”规范的正向功能上看，管理者应适地适度地运用“面子”的规范作用，维护人与组织的和谐稳定，形成人与组织内在的发展动力。主要有两个渠道：第一，发挥“非正式组织”中“面子规范”的积极作用：即信息交流、通过对协作意愿的调节维持正式组织内部的团结、以及维护个人品格和自尊心等。第二，适度地把“面子规范”运用到“正式组织”的激励、培训等环节中，激发员工的“面子”和“耻感”，促使员工实现自我约束；并通过“面子”的对比和争取，形成竞争的内在机制，构成产业发展和组织进步的源动力。

从“面子”规范的负向功能上看，虚妄的“面子功夫”通常有两种形态：一种体现为拍马奉迎、见风使舵、阳奉阴违等厚黑学，与“马基雅维利主义”颇为相似；另一种则体现为形式主义、过度的“争面子”、“撑面子”等，鲁迅称之为“面子主义”。在组织中，员工如果施展虚妄的“面子功夫”，必然会给组织造成危害：削弱组织的效率逻辑和制度逻辑；造成人才压制、人浮于事、权术游戏、风气不正等现象；降低人际信任度，恶性竞争和面子争斗增多，内耗严重；互相掩盖和推卸责任，造成错误失察和时机延误；形成本位主义、地方主义和部门壁垒；影响组织形象和对外交往。组织中“面子功夫”产生的主要原因有：组织制度和体制的不完善；“面子规范”的适用领域过广、界限不明；员工承受的“面子压力”过大；文化信仰使然。

要制约“面子功夫”对组织的危害，首要的就是必须坚持“两个结合”：

一是坚持制度管理与人本管理相结合。人本管理中，同样要建立权责利相统一的原则、完善公正的考核晋升机制、权力制约监督机制和利益协调机制。试想：如果制度严谨、执行到位，“面子功夫”是没有舞台展现的。但是，制度和权力要得到认同和支持，才能真正具有权威，因此，人际关系法又是必要的。管理者要做到这一结合，要坚持“区隔策略”：即坚持用制度规范来处理自己只拥有支配权的资源；对于自己有所有权的资源则用“人情法则”处理。例如：公务员在处理公务时，诉诸法律权威，在私人事务则重视人与人之间的人情关系，以保持人际关系的和谐。

二是坚持激励与减压相结合。应该说，激励与减压，都是为了维护组织效率和实现个人价值。前面讲到，“面子规范”是一把双刃剑，适用得当，能够起到有效的激励效果；如果越位和滥用，则会产生虚妄的“面子功夫”，不仅影响了组织效率，还会给员工的身心带来巨大的压力，即“面子压力”。组织行为学告诉我们，组织压力的强度（横坐标）与组织效率（纵坐标）的关系呈现“倒U型”的发展趋势：适度的压力与效率成正比；过度的压力与组织效率成反比。因此，管理者要做到激励与减压相结合。

预防过度的“面子压力”，可以采取如下策略：适度的工作要求和道德期待。过分苛刻，反而会产生反向效果；通过观察和计量组织行为和组织效率的变化，在日常管理中找到“面子压力”的最佳值；运用前面讲到的“区隔策略”规避“面子压力”；建立合理的激励体系，多正面鼓励，慎用可能导致过度“面子压力”的负面激励，如当众对员工的批评、对员工的责骂和威胁等；倡导团队精神，鼓励协作，制止恶性竞争；通过与非正式组织的合作及时掌握“面子压力”的相关信息。此外，管理者还可以通过以下途径化解过度的“面子压力”：人际关系法，如管理者与员工进行谈心和帮助；专门的心理咨询、心理辅导和心理治疗；在非正式组织中寻找归属和慰藉；发挥组织文化的教化功能。

五、文化育人——基于“面子”的文化本源

笔者认为，儒家传统是中国人的“面子”之文化本源：其一，儒家基于“礼”构画的人伦社会是尊卑有别、各尽本分，从而使“面子”大小有别，“面子行为”的双方经常出现地位、义务、态度等方面的不对称；“官本位”的思想又使“面子”更容易成为一种权力游戏；其二，儒家注重通过“礼治”达到社会的和谐稳定，故人们更倾向于通过“面子”整合社会关系，而人伦社会的一个鲜明特色就是家庭本位，因此，个体的“面子”依附于团体；其三，儒家要求人人成为“君子像”的道德主张过于理想化，人们通常只能通过表面无违地恪守礼节来获取“面子”，这就造成了形式主义和虚伪的“面子功夫”。

一些学者则认为，中国人的“面子”与“耻”的文化关系密切。本尼迪克特说：“正的‘耻感’文化者是依赖外部的制裁以达到好的行为，不像‘罪感’文化者，好的行为是‘罪’的一种内化的信念。”[15]儒家传统中缺少民主、平等、法治、个体意识等现代精神，而这些现代精神正是组织发展和人类进步不可缺少的。

管理者要积极引导和建设具有现代精神的组织文化，通过文化管理促进人与组织的和谐发展。所谓文化管理，就是要通过组织文化培育、管理文化模式推进，使员工形成共同的价值观和行为规范。在实践中，企业通过实行励志教育、感恩教育、推崇商界精英的品格、打造企业精神和企业格言等方法来促进员工崇尚拼搏奋斗和团队精神，让员工真正感受到工作的乐趣；政府机构引进企业化政府理念、治理与善治理念、可持续发展理念，提倡顾客导向、民主平等、公平正义，以及树立典范、弘扬正气等举措，都可以帮助公务员建立执政为民的内在信仰，使其自觉地承担相应的义务与责任，更加积极主动地为公民提供更廉洁、更优质、更公正、更有效率的公共服务。

综上所述，我们将“面子”文化作为中国管理环境分析的一个维度，从“面子”的本质、运行机理、内在动因、功能效果、文化本源五个视角探讨了本土管理实践中的一些哲学思想和艺术策略，当然，这些观点还需要通过实证研究进行检验。应该说，文化和心理行为的研究在管理哲学研究中有着重要意义，本文权当抛砖引玉，以就教于方家。同时，管理是一项涉及多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程，受到政治、经济、社会、文化、技术、心理等诸多因素的交织影响。因此，管理者必须具有主动精神和权变能力，在更加具体的管理情境中综合运用这些思想和方法，才能推动管理的科学化、艺术化、人本化，真正实现人与组织的和谐发展。

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