品牌危机管理范文精选

摘要随着互联网的发展，各种新媒体不断涌现，为企业的营销推广提供了很多的便利，但是与此同时，新媒体也为企业带来了更为复杂的媒介环境，使得企业爆发品牌危机的可能性也大大增加。近年来，我们看到很多品牌发生品牌危机事件在网络上发酵，被网络迅速放大后事态不断恶化。文章旨在探讨新媒体环境下品牌危机的特点，以及在新媒体环境下企业如何进行品牌危机管理。

关键词新媒体；品牌危机；应对策略

1新媒体环境中品牌危机的主要特征

1）品牌危机发生率高。

新媒体环境融合了大众传播、群体传播、组织传播、人际传播等多种传播方式，其传播环境的复杂性和不确定性加剧了品牌危机发生的可能性，在新媒体环境下，企业一旦出现问题，即使问题很小，经过新媒体不断传播后也能恶化成严重的品牌危机事件；此外，新媒体中的网民成分鱼龙混杂，存在大量缺乏基本素养网民，同时，匿名的环境也增加这些网民信息的随意性，因此，很容易产生关于企业的谣言，从而引发品牌危机。因此在新媒体环境下，企业和品牌暴露于各种威胁之下，品牌危机的发生率不断上升，影响范围不断扩大。

2）具有突发性和紧急性。

编者按：本论文主要从地域品牌发生危机的原因分析；地域品牌危机预防中政府作用的重要性等进行讲述，包括了地域品牌的地域性，造成品牌产权归属不清，保护意识淡薄、地域品牌建设和管理的分散性，决定品牌危机的高发性、地域品牌的外部性、公共物品属性，容易导致“公地悲剧“等，具体资料请见：

摘要由于地域性、分散性、公共性、外部性等基本属性，地域品牌容易产生市场失灵，出现品牌危机。而对于区域经济而言，地域品牌代表一个地区的形象，关系区域经济的发展和竞争力的提高。因此，政府必须参与地域品牌的危机预防，通过明确产权归属、促进产业集聚、发展行业协会等途径，为地域品牌的保护和发展创造良好的制度环境。

关键词地域品牌；公共物品；外部性；政府；危机预防

地域品牌遭遇信任危机，导致全行业受到沉重打击，区域经济遭到严重影响，清晰暴露出个别企业的单薄与行业协会的不够成熟，暴露出它们在品牌管理与危机处理中的势单力薄和无能为力。那么，政府在地域品牌的危机管理中是否可以有所作为呢？本文将从地域品牌发生危机的原因入手，分析政府在克服地域品牌自身缺陷和市场失灵等方面的重要作用，以期通过建立长效管理机制来预防地域品牌危机的出现，保护和发展地域品牌。

一、地域品牌发生危机的原因分析

地域品牌是一定政治或经济区域内的生产经营者利用区域资源优势，经过长期的努力与积累，在形成稳定、持续、明显的竞争集合体基础上，培育发展起来的具有高知名度、美誉度的公共品牌标志。它代表着一个地区产业产品的主体和形象，对本地区的经济发展起着举足轻重的作用。如“景德镇陶瓷“、“贵州茅台“、“金华火腿“、“重庆火锅“、“安溪铁观音“等。

摘要：互联网技术水平的提升，为新媒体的出现和发展提供了较为有利的条件作为支持。企业可以借助于新媒体进行宣传推广，增加企业知名度。但是，与此同时，新媒体也在一定程度上增加了企业出现品牌危机的概率，这并不利于企业的长远发展。在这一情况下，企业必须注重品牌危机管理工作，提升企业的可信度。本篇文章简要介绍了新媒体概念，分析了新媒体环境下企业开展品牌危机管理需要应对的问题，并提出了对其进行改善措施，希望能够为新媒体环境下企业品牌危机管理工作的顺利开展提供支持。

关键词：新媒体环境；企业；品牌危机管理

在新时期，由于一些因素的影响，企业品牌危机管理工作难度提升，企业一旦遭遇品牌危机，很可能会对于自身可持续发展造成较为严重的威胁，降低了企业的经济收益和社会影响力。因此，企业必须加大力度进行分析，找出问题出现的原因，并制定适宜的措施有针对性地开展企业品牌危机管理工作。只有如此，才能够确保企业在外界具有良好的形象，为企业的健康长远发展提供保障。

一、新媒体品牌危机

（一）新媒体

目前，人们对于新媒体进行了定义。将新媒体理解为和传统媒体相对而言的一种媒介。一般情况下，新媒体是通过手机、移动电视等将互联网技术作为立足点的传播手段，进行信息传播较为迅速，并且能够和群众进行交互，优势较为明显。但是由于新媒体进行信息传播仅需要花费较短的时间，导致一些错误信息也在较短的时间内被传播，不利于保障社会的稳定性［1］。

编者按：本论文主要从金融品牌危机的主要形式；品牌危机的化解策略等进行讲述，包括了存款危机引发品牌危机、贷款危机引发品牌危机、操作危机引发品牌危机、启动品牌危机管理预案、策划品牌的危机管理传播、妥善处理与事件当事人以及相关利益群体的关系、内部员工进行积极沟通等，具体资料请见：

对金融企业而言,品牌危机主要是指由于金融企业经营或品牌管理中的失误,或者由于客户与金融企业之间对金融产品、服务或者事件的认知不同、相互沟通不够,从而导致其产生激烈行为,并在短时间内波及社会公众、进而严重影响金融企业品牌价值的事件状态。

一、金融品牌危机的主要形式

(一)存款危机引发品牌危机

存款危机是由于某种因素,短期内造成存款大幅度下降,客户撤户、划转存款或客户与商业银行发生定价纠纷等,造成商业银行资金极度紧张,社会形象受损,集中挤兑、支付存款的一种状态。主要表现为:

1、存款增长速度大幅度下降或绝对额快速减少。按照现行的商业银行资产负债比率管理办法,商业银行的存贷比应控制在75%之内,备付率5%左右,商业银行存放在人民银行的存款准备金7—11%之间,其他金融资产约占10%左右。如果商业银行存款忽然下降至约占总存款的15%时,商业银行就会预示出现存款危机,如果下降到20%,就会出现较严重的危机,如果下降到30%,可以说商业银行如果不及时调整策略就将爆发严重的存款危机。

中国企业家杂志在瞬息万变的市场条件下，企业的经营运作难免遇到某些重大的、具有负面影响力的事件甚至危机。无论从企业发展战略角度还是日常运作角度看，建立完善的危机防范机制和应对体系对企业长期、稳定、可持续的发展具有重要意义。通常，国外具一定规模的企业都有一套较全面的危机管理体系，用以克服危机对企业的负面影响，甚至把危机转化为树立品牌和公众形象的良好时机。近几年来随着国内企业对品牌和声誉的重视，危机管理正悄悄地叩响企业的“防护门”，国内的企业家在辛辛苦苦树立品牌的同时也要注意保护成果。泛太平洋管理研究中心负责国际事务的海蒂女士于2002年2月就中国企业的危机管理采访了香港凯旋先驱公共关系有限公司总经理廖国伟先生。泛太平洋：危机管理在欧美是一个发展相当成熟的领域，但在中国，这方面的研究成果似乎不多。中国的企业在危机管理和危机沟通方面与西方企业有什么不同吗？廖国伟：有一些差别，但总的说来危机沟通的基本原则适用于任何一个企业，当然也包括中国的企业。在这些原则中首要的是要做到未雨绸缪，这是最基本和最重要的要求。危机管理应该归属于公司的高层管理过程，而不仅仅属于公司内负责沟通的职能部门，它必须得到董事会和CEO的支持。例如，香港有一家在大陆起家的食品生产企业，国外一家食品检测机构怀疑他们的产品配方中含有某些可疑的成分。这家企业的董事局主席找到我说，他感觉危机可能提前半年到来了。他很久以前就亲自安排经理们准备了一整套沟通计划，并训练公司的其他有关人员学会危机的处理。当危机真的到来之后，主席能够娴熟地代表企业和企业的品牌发表讲话，使企业免除了所有的指控。结果，很快赢得了媒体和消费者的支持，从而以最快的速度保护了产品品牌和公司声誉。这个例子还说明了一点，不论对国内公司、合资公司或者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的。处理危机事件的过程中，一个很重要的考虑就是要公司最高领导人一个声明，让公众感到整个公司在积极处理这件事情。有的企业有专人负责保护和扩大公司的品牌价值，他们成功地利用高层领导，或是CEO或是董事长，适时地推广品牌，当遇到挑战时也能够及时保护品牌。泛太平洋：中国大部分企业是规模较小的企业，那么大企业和小公司在处理危机时有什么不同吗？廖国伟：处理危机的方式并不取决于公司的规模大小。对于小企业而言，或许企业的真实弱点和危机的实际后果并不吻合。最主要的区别在于，这些弱点对企业的长期影响是不同的。对地方性企业来说，品牌在其他地理市场上的脆弱性是有限的。而大企业受到批评或者攻击的可能性就大的多。处理危机时公司应考虑所有的利益相关群体。大企业看待它的受众时会较为复杂，因为它面向较大范围的市场细分组合。人们一般认为中国是一个大市场，其实，中国是26个或者30个市场，这取决于你对省份或者城市的划分，每一个中国的市场细分都有它独特的利益特点、态度倾向和行为方式。大的品牌如长虹、海尔和联想就要考虑市场地域的差别，从而区分市场关注的不同。泛太平洋：对于有些无法避免的危机情形，你对中国内地的企业有什么建议呢？廖国伟：我发现中国内地企业在危机管理上往往是采取临时应急的处理办法，这可能是因为缺少经验或者管理团队缺乏危机管理训练的缘故。外国企业更熟悉如何调配资源来进行危机规划，而中国企业则只是到了事件前几天感到事态不妙时才开始到处求助和作准备。对危机的准备只能是在危机还没有发生的时候。否则，你就总是落在危机后面，疲于应付。危机的特点是，当你根据危机的现状开始思考如何处理的时候，它已经走向下一个阶段了。这时你的解决方案可能是针对1小时甚至几天以前的情况了，而不是当前的形势。泛太平洋：这是不是和“听天由命”的文化倾向有关？廖国伟：你的观察很有趣。我倒是思考过宿命论，但我认为这和危机管理没有本质的联系。而且，我也不认为有那么多人相信所谓命运，如果那样，那也只是为拖延解决问题而找的借口。事实上，几年前我给一家跨国电信公司进行媒体和危机管理培训，参加培训的学员80%是中国人，他们很快接受了这样的概念，并在工作中观察和警惕公司出现潜在的危机可能性。几个月前媒体报道有一家承包公司采用非正当的承包操作方式，这个公司找到我询问如何应对这样的媒体危机。这种情况在中国比比皆是，他们每年的承包项目多达100个左右，而且这也不是他们第一次遇到类似的指控。我告诉他们必须经过预先充分酝酿后设计一个1到2页的说明，以解释全部承包过程。这样，一旦出现问题，可以马上交给媒体一个说明，告诉他们“这是我们的目标化的、系统化的承包程序”，问题马上就解决了，而不需要作过多的辩解。泛太平洋：能否谈一下你对医药、食品、或者某些危险品生产商的建议？如果他们出现了安全危机，他们应否拿出一个书面说明，陈述他们的安全标准和安全程序？廖国伟：是的。但不要透露涉及企业经营机密和竞争能力方面的信息。关键是企业管理层能够做到未雨绸缪，而不是对事件仓促的、机械的反应。而且，对不同的受众，应该有不同的沟通形式。向政府监控部门提交的说明就要更加翔实、有更多的技术细节，而不同于对媒体的沟通。总之，要有一个系统、战略的沟通计划。危机的一个属性就是公开性。每个公司都有一些问题、故障、或者失误，他们会给公司的运作带来麻烦，但只有当这样的麻烦被公众知晓后才成为危机。危机的管理几乎可以说就是危机的沟通。泛太平洋：那么，把事情“捂起来”不让公众知道，是否也是个办法？廖国伟：不！绝对不是！生产经营中的一切可能的故障或者失误都必须加以防范并做相应的应急准备。如果你的行业是风险行业——医疗保健、危险品、有可能造成某种泄漏的厂商——你必须掌握在不同情况下向不同听众的沟通策略和技巧。这对你是有好处的，而不是把事情“捂住”了事。