企业经济范文精选

一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析

（一）中小企业在国民经济中的作用

在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析

在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

一、企业财务管理相关概念解析

（一）企业财务管理的功能

财务管理作为企业管理的一个重要组成部分，其意义在于实现企业的经营目标，企业作为自主经营，自负盈亏及独立的商品生产者和经营者，不仅要尽可能取得最大利润，而且还要做到稳步发展，增强企业的流动性，避免风险，所以财务管理的职能是围绕利润最大化和风险最小化这一经营目标进行的。具体而言：

1、资金筹集。财务管理部门必须为企业筹集足够的资金，以偿还债权人并满足企业生产发展和企业扩张所需要的资金。企业可以从不同渠道获得资金，但财务在筹资决策时，必须对各筹资方式的资金代价加以比较和选择，使一定的资金来源及其数量同企业的需要相一致。

2、资金投放。财会管理人员要会同有关管理者共同参与资金的投入，作出有关直接影响企业资源利用的决策，同时确定如何要有效地使用现有资产，减少浪费和不必要的支出。为做出投资决策，财务管理部门要负责汇集和分析有关资料，计算出投资的报酬。

3、收入分配。投资经营所得收入，用来弥补消耗的生产资料，一方面按照社会主义分配原则，对个人进行按劳分配；另一方面要保证国家和财政收入。

摘要：本文对企业经济效益基本规律、影响因素进行分析，并对统计学的定义、作用与特点加以分析，提出统计学在企业经营活动中的应用措施与意义，通过本文研究，可使企业正确认识统计学的意义和价值，在统计学原理的指导下获得更多的经济效益。

关键词：统计学；信息统计；量化统计；经济核算

在激烈的市场竞争中，企业经济效益不断发生变化，受多项指标的影响，以财务和环境指标为主，影响各项经营管理活动开展。统计学是在企业长期生产与运营目标的基础上，对外部影响因素进行分析，以信息统计为核心，对各类因素进行量化统计，从而为经营决策提供信息参考，为企业谋取更多经济效益。

一、企业经济效益的基本规律与影响因素

1.基本规律

通常情况下，企业经济效益由内外指标体现出来，外部指标以市场为主，包括市场占有率、企业形象、社会影响力等等，内部指标以财务为主，包括负债率、利润率、收支情况等等。对于任意企业来说，在指标评价时应结合自身与行业发展特点，立足实际情况不可“一刀切”，例如，在对总利润率进行评价时，对处于不同竞争地位的企业，只能进行横向对比。在对经营指标进行评价时，也只能以内部指标数据大小为准，例如，某企业上半年的经济增长率为10%，下半年降低至7.5%，由此可见该企业的经济发展力降低，在指标评价时，应立足实际情况，对发展过程与外界环境等诸多因素相结合，把握经济效益的基本规律，得出精准可靠的统计与评价结果。

一、企业要有规模经济效益

在企业的经济效益中，企业的规模是一个重要的因素。企业的规模，一般是指企业生产力所包括的生产资料、人力、科学技术等诸因素在特定空间和范围内的集中程度。企业的规模也可以直接用企业的生产规模(即通常所说的生产能力)来表示。任何一个企业，无论大小，总是在一定的规模基础上进行生产经营活动的。问题在于，企业究竟应以怎样的规模才能使企业创造经济效益的能力得到最大限度的发挥。我们把适度、合理，能为企业带来最佳经济效益的规模称为“经济”规模，经济规模所带来的经济效益称为规模经济效益。需要强调的是，“适度、合理”是十分重要的，因为在整个国民经济体系中存在着不同行业、不同部门的企业，它们之间情况不同，所要求的最佳经济规模也有很大差别。因此，不能笼统地以某一行业的经济规模去判断其他行业的经济规模。一般说，对于那些资源分散、能耗较低，属劳动密集型的企业，规模应以中小型为宜，如食品、服装等行业。这类企业所需投资较少，产品规格多，市场变化快，如以中小型企业为主，则便于发挥它们生产经营机动灵活，产品掉头快等优势，成为市场经济海洋中的“鱼雷快艇”;而对于那些要求资源相对集中，能耗高，属于技术密集型、资金密集型的产业，企业规模应以大型企业为宜，如汽车制造，冶金等行业。这类企业需要巨额投资，能耗高，对人员素质、技术水平和管理水平的要求也比较高，必须走集约化生产的路子，实行相对集中，形成合力，实现大批量生产，才能降低单位成本，实现最佳经济效益。

二、制约企业生产经营规模的主要因素

首先，制约因素是市场需求，因为在市场经济条件下，企业的产品只有在市场上销售出去，才能真正获得经济效益，经济效益应该是和企业的销售量相联系，而并非是与生产量相联系。如果没有市场需求，或产品不适销对路，那么往往产出量越多，造成的浪费越大。所以，企业在确定生产规模时，首先必须考虑市场因素，企业的生产能力不能超出市场的需求量(包括潜在的需求量)。从有关部门对我国汽车市场需求的分析来看，汽车市场似首还比较乐观。据国家信息中心预测，未来十几年，中国汽车市场将继续在增长期内运行，汽车需求量将以年均9%的速度递增。到2000年汽车当年需求量将达到250万辆，甚至达到或超过300万辆，届时将排在世界第7位。2001年到2010年间，汽车需求将以年均8%的速度递增，2010年当年，汽车需求量将达到550一“o万辆，届时中国大陆的汽车需求将仅次于美国和日本，成为世界第三大汽车需求国。广大的汽车市场为汽车工业的发展提供了前提条件。其次，发展规模经济，不等同于单纯扩大生产规模。企业轶取最大经济效益的规模，只能是最，’经济”的规模，并非是无限大的规模。随着产量的扩大，生产总成本和销售收入将会出现非线性的变化，因此，在确定经济规模时，就需要采用非线性分析模型来计算经济规模。产量过小，达不到经济规模，经济效益不佳，但产量过大，超过一定的范围，同样难以获得最佳的经济效益。企业应在这个范围内，寻求能获得最大经济效益的最佳生产规模。再次，企业的生产规模还要受到原材料供应、资金来源、外部协作条件、运输条件等多方面因素的影响，有时还可能受到工厂布局、产销地运输距离远近等条件的限制。凡此种种，均需要汽车工业和其他行业的决策者在确定企业的经济规模时认真考虑和分析。

三、发展规模提高经济效益

目前我国汽车工业“散、乱、低、慢”的局面十分严重。建国后的三十几年中，我们对汽车工业投资太少，年产量平均只有十几万辆，当国内十几家相对较大的汽车企业生产的汽车不能满足市场需求时，于是出现了全面“遍地开花”、小规模生产的状况，一时问几乎每个省都在造汽车，有的省甚至号召每一个县造汽车，群众性的造车运动导致全国冒出了100多家整车制造厂，700多家改装厂。在一定的时期内，小规模生产的汽车仍有销路，成本虽高也仍有一定的效益，所以，方使得各地一哄而上，乐此不疲。从世界汽车工业发展的历程来看，存在着美、日两种发展模式，美国在本世纪20、30年代曾有过1，。00多家汽车公司，可以说比我们现在的分散状况还要严重，他们用了几十年的时间，完成了“大鱼吃小鱼”的过程，使汽车生产集中在“通用”、“福特”、“克莱斯勒”三大汽车制造企业手里;日本在50年展汽车工业时就没有重走欧美国家的老路，而是从一开始就进行政府干预，加大计划性，从而少走了许多弯路;韩国70年代上汽车工业时基本也是采用日本模式，韩国的汽车工业起步较晚，但今天其所以能具有一定的国际竞争力，一个重要原因就是全国三大汽车公司具备了相当规模的生产能力。近些年来，随着企业对高质量、低成本的刻意追求和电子计算机的广泛应用，当今世界几乎所有的汽车强国都朝着扩大规模的方向迈出了新的步伐，从在一个国家内重组，走向在世界范围内的重组。

摘要：国际金融危机迅速蔓延全球，其影响也在一步步地扩大，从金融业到各行各业都不同程度地受到影响。在这场金融危机中，企业如何才能熬过这次危机的“寒冬”，人力资源管理策略将显得特别重要。

关键词：金融危机;人力资源管理策略;国际市场

国际经济危机快速地席卷全球，美国华尔街五大公司顷刻之间崩盘，通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头也岌岌可危，包括中国在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。国际市场需求下降让中国企业深感冬天的寒意，也让中国经济的未来蒙上了一层阴影。裁员、减薪、民工潮回流……面对危机，人力资源部门应该采取哪些适宜的策略帮助企业顺利度过这次经济危机?以下为本人的一些浅见。

一、为适应企业战略调整做好准备

当前，世界经济形势严峻复杂，国际金融危机尚未见底，甚至有进一步加剧的可能。受国际金融危机蔓延和世界经济增长明显减速的影响，我国经济运行困难增加，经济下行压力加大。国际石油市场需求预期大幅下降，国际油价持续低迷，国内石油石化市场需求急剧萎缩。作为人力资源部门必须要随时关注外部经营环境变化，要做好长时间应对危机的准备，上上下下一起“过冬”，做到善于危中求机，变压力为动力，化挑战为机遇，为适应企业战略调整做好准备。

二、业务流程的优化与整合