企业危机管理范文精选

摘要：现代企业无法避免可能发生的种种危机，危机发生后，企业应如何加强危机管理，转危为安，是值得许多企业思考的一个重要问题。

关键词：危机危机管理危机意识

现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安;有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢?

建立危机预警系统

危机管理的最好办法就是准确预见危机。任何企业都不是在真空中开展营销活动的，环境的变化既有可能给企业带来机遇，也随时有可能引发种种企业危机。建立危机预警系统，防微杜渐，对各种细小的变化多加注意，就可以防止一些危机的发生。

建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机管理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培训，培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。壳牌公司每年都要对员工、合资方管理层进行危机管理培训，培训人数占员工10%以上。几年前“三株”的“常德事件”，在事发前其实已经出现了种种危机爆发的苗头：当时由于保健品市场的混乱，中央电视台《东方时空》栏目曾对“三株”在成都存在的问题进行过曝光;1995年杭州一家报纸曾连续发表抨击三株的文章，竞争对手则有意将这家报纸的文章大量印制并在全国各地到处散发，严重干扰和破坏了三株口服液市场。但由于企业缺乏危机管理意识，没有引起足够的“警惕”，最终导致了“常德事件”的爆发。

中国企业家杂志在瞬息万变的市场条件下，企业的经营运作难免遇到某些重大的、具有负面影响力的事件甚至危机。无论从企业发展战略角度还是日常运作角度看，建立完善的危机防范机制和应对体系对企业长期、稳定、可持续的发展具有重要意义。通常，国外具一定规模的企业都有一套较全面的危机管理体系，用以克服危机对企业的负面影响，甚至把危机转化为树立品牌和公众形象的良好时机。近几年来随着国内企业对品牌和声誉的重视，危机管理正悄悄地叩响企业的“防护门”，国内的企业家在辛辛苦苦树立品牌的同时也要注意保护成果。泛太平洋管理研究中心负责国际事务的海蒂女士于2002年2月就中国企业的危机管理采访了香港凯旋先驱公共关系有限公司总经理廖国伟先生。泛太平洋：危机管理在欧美是一个发展相当成熟的领域，但在中国，这方面的研究成果似乎不多。中国的企业在危机管理和危机沟通方面与西方企业有什么不同吗？廖国伟：有一些差别，但总的说来危机沟通的基本原则适用于任何一个企业，当然也包括中国的企业。在这些原则中首要的是要做到未雨绸缪，这是最基本和最重要的要求。危机管理应该归属于公司的高层管理过程，而不仅仅属于公司内负责沟通的职能部门，它必须得到董事会和CEO的支持。例如，香港有一家在大陆起家的食品生产企业，国外一家食品检测机构怀疑他们的产品配方中含有某些可疑的成分。这家企业的董事局主席找到我说，他感觉危机可能提前半年到来了。他很久以前就亲自安排经理们准备了一整套沟通计划，并训练公司的其他有关人员学会危机的处理。当危机真的到来之后，主席能够娴熟地代表企业和企业的品牌发表讲话，使企业免除了所有的指控。结果，很快赢得了媒体和消费者的支持，从而以最快的速度保护了产品品牌和公司声誉。这个例子还说明了一点，不论对国内公司、合资公司或者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的。处理危机事件的过程中，一个很重要的考虑就是要公司最高领导人一个声明，让公众感到整个公司在积极处理这件事情。有的企业有专人负责保护和扩大公司的品牌价值，他们成功地利用高层领导，或是CEO或是董事长，适时地推广品牌，当遇到挑战时也能够及时保护品牌。泛太平洋：中国大部分企业是规模较小的企业，那么大企业和小公司在处理危机时有什么不同吗？廖国伟：处理危机的方式并不取决于公司的规模大小。对于小企业而言，或许企业的真实弱点和危机的实际后果并不吻合。最主要的区别在于，这些弱点对企业的长期影响是不同的。对地方性企业来说，品牌在其他地理市场上的脆弱性是有限的。而大企业受到批评或者攻击的可能性就大的多。处理危机时公司应考虑所有的利益相关群体。大企业看待它的受众时会较为复杂，因为它面向较大范围的市场细分组合。人们一般认为中国是一个大市场，其实，中国是26个或者30个市场，这取决于你对省份或者城市的划分，每一个中国的市场细分都有它独特的利益特点、态度倾向和行为方式。大的品牌如长虹、海尔和联想就要考虑市场地域的差别，从而区分市场关注的不同。泛太平洋：对于有些无法避免的危机情形，你对中国内地的企业有什么建议呢？廖国伟：我发现中国内地企业在危机管理上往往是采取临时应急的处理办法，这可能是因为缺少经验或者管理团队缺乏危机管理训练的缘故。外国企业更熟悉如何调配资源来进行危机规划，而中国企业则只是到了事件前几天感到事态不妙时才开始到处求助和作准备。对危机的准备只能是在危机还没有发生的时候。否则，你就总是落在危机后面，疲于应付。危机的特点是，当你根据危机的现状开始思考如何处理的时候，它已经走向下一个阶段了。这时你的解决方案可能是针对1小时甚至几天以前的情况了，而不是当前的形势。泛太平洋：这是不是和“听天由命”的文化倾向有关？廖国伟：你的观察很有趣。我倒是思考过宿命论，但我认为这和危机管理没有本质的联系。而且，我也不认为有那么多人相信所谓命运，如果那样，那也只是为拖延解决问题而找的借口。事实上，几年前我给一家跨国电信公司进行媒体和危机管理培训，参加培训的学员80%是中国人，他们很快接受了这样的概念，并在工作中观察和警惕公司出现潜在的危机可能性。几个月前媒体报道有一家承包公司采用非正当的承包操作方式，这个公司找到我询问如何应对这样的媒体危机。这种情况在中国比比皆是，他们每年的承包项目多达100个左右，而且这也不是他们第一次遇到类似的指控。我告诉他们必须经过预先充分酝酿后设计一个1到2页的说明，以解释全部承包过程。这样，一旦出现问题，可以马上交给媒体一个说明，告诉他们“这是我们的目标化的、系统化的承包程序”，问题马上就解决了，而不需要作过多的辩解。泛太平洋：能否谈一下你对医药、食品、或者某些危险品生产商的建议？如果他们出现了安全危机，他们应否拿出一个书面说明，陈述他们的安全标准和安全程序？廖国伟：是的。但不要透露涉及企业经营机密和竞争能力方面的信息。关键是企业管理层能够做到未雨绸缪，而不是对事件仓促的、机械的反应。而且，对不同的受众，应该有不同的沟通形式。向政府监控部门提交的说明就要更加翔实、有更多的技术细节，而不同于对媒体的沟通。总之，要有一个系统、战略的沟通计划。危机的一个属性就是公开性。每个公司都有一些问题、故障、或者失误，他们会给公司的运作带来麻烦，但只有当这样的麻烦被公众知晓后才成为危机。危机的管理几乎可以说就是危机的沟通。泛太平洋：那么，把事情“捂起来”不让公众知道，是否也是个办法？廖国伟：不！绝对不是！生产经营中的一切可能的故障或者失误都必须加以防范并做相应的应急准备。如果你的行业是风险行业——医疗保健、危险品、有可能造成某种泄漏的厂商——你必须掌握在不同情况下向不同听众的沟通策略和技巧。这对你是有好处的，而不是把事情“捂住”了事。

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。

1．危机预防

危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：

(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。

信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。

[摘要]旅游危机事件是影响旅游者对一个目的地的信心，扰乱旅游企业继续正常经营的非预期性事件，旅游危机严重地影响着旅游业的发展。旅游企业应该正确认识导致旅游危机广泛性的原因，从而采取积极有效的预防措施，以尽可能地减少危机的发生频率，或者有可能变危机为机遇，给旅游企业的发展注入新的活力。

[关键词]旅游企业；危机管理；预防措施

旅游业是一个对产业环境十分敏感的产业，发生在国内外的旅游危机事件必然对旅游业产生显著的影响。在社会稳态情况下，经济及社会运行相对安全、平稳，公众对未来的预期与行为是稳定的，此时的旅游市场供给和需求在正常的范围内波动。对于旅游目的地来讲，旅游危机可能威胁到旅游相关企业的正常经营和管理，并破坏旅游目的地的有关安全、吸引力和舒适程度的整体形象，导致人们的预期和行为可能发生重大变化，影响旅游愿望和出游行为，引起旅游供给和需求的重大波动，使本来稳定与均衡的旅游市场陷入危机之中，严重影响当地旅游业的持续发展。

由于旅游业中各旅游企业之间存在较高的关联度，加之旅游企业经营环境的特殊性，所以旅游企业更易面临各种危机，因此，旅游企业必须推行和加强危机管理。

一、旅游危机及其影响因素

世界旅游组织认为：“旅游危机是影响旅游者对一个目的地的信心和干扰旅游业正常运营的意外事件。”亚太旅游协会（PATA）将旅游危机定义为具有完全破坏旅游业潜能的自然或人为的灾难。实际上，旅游业的发展极大地依赖于旅游者对旅游目的地的安全性和稳定性的信心，政治风波、经济危机、恐怖主义活动、战争以及疾病等危机都以不同的方式影响着人们的出游决策，当危机爆发时，旅游业受到的打击是最大的。纵观改革开放后中国旅游业的发展，可以发现，一系列国内外的突发性危机事件不断冲击着中国旅游业，“98洪水”、“亚洲金融危机”、“9．11事件”、“非典”、“美伊战争”、“印度洋海啸”等对中国旅游业均造成了不同程度的负面影响。

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。

1．危机预防

危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：

(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。

信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。