项目成本总结范文精选

1经济活动分析的目标与编制依据经济活动分析的目标是准确、及时、完整地记录和反映经济活动情况,为工程经济管理工作提供详实可靠的资料。编制依据为:国家有关工程造价的法律、法规;项目招投标文件及相应的技术规范、设计文件、施工合同、施工设计图;公司或子(分)公司审定的实施性施工组织设计;公司和子(分)公司制定的现场管理费标准,工程所在地材料、机械设备以及周转材料的调查价格;以往类似工程劳务协作的市场价格;公司或子公司颁布的责任成本编制办法等;劳务分包合同、机械租赁合同、材料采购(租赁、加工)合同;结算单、物资管理账单、机械管理账单等。

2开展有效经济活动分析的形式和方法2.1开展有效经济活动分析的3种形式(1)先算再干。理论上,在项目开始时应编制责任成本并用责任成本来指导现场的经济管理,从而使成本观念深入到每个项目管理者的日常管理行为当中。但由于客观原因,目前很多项目受图纸和拆迁等原因影响,整个项目的责任成本无法正常编制,遇到这种情况,可先对条件成熟阶段的责任成本进行编制,等项目中期条件成熟时,再编制整个项目的责任成本,这样管理既不会前后脱节又符合实际情况。(2)边干边算。工程进行到一定阶段时(1个季度或半年、1年)应对项目进行必要的盘点,核算出此阶段的经营情况:分析有哪些不足,是不是达到了预期经营目的,上一阶段制定的整改目标是否达到,下一阶段需要整改的地方又有哪些等等。(3)竣工结算。这个结算不仅仅是单纯的工程结算,还包括项目竣工后对整个项目的经营情况进行的总结。大部分项目竣工后都有技术总结,但绝大多数都缺乏经济管理总结。经济管理总结包括:整个项目的经营情况,赢在哪里、亏在何处;整个项目经济管理的各项数据分析和各种经济指标的提炼。通过总结,可以有效提高工程经济的管理水平。2.2开展有效经济活动分析的具体方法(1)比较。按照统计数据确定的方式将合同价、责任成本、实际成本额度及其工料机差额进行比较,使管理者对各项数据的对比情况一目了然。(2)分析。在比较的基础上,对比较结果进行分析,以确定偏差的严重性及产生的原因。这一步是造价控制工作的核心,其主要目的是找出产生偏差的原因,从而采取针对性的措施,避免相同偏差再次发生,以减少由此造成的损失。(3)提炼。在比较分析的基础上,提炼各项经济指标,利用经济指标进行横向比较,客观评价一定阶段的工程经济管理水平;不断积累经济指标数据,有利于指导以后的工程经济管理,有利于进一步提高工程经济管理水平。(4)预测。根据项目实施情况,预测完成整个项目所需成本,预测的目的在于为决策提供支持。(5)纠偏。当工程项目出现偏差时,应当根据工程具体情况,分析偏差和预测结果,采取相应措施,使成本支出最小化。纠偏是造价控制中最实质性的一步。只有通过纠偏,才能最终达到有效控制造价的目的。(6)检查。这是指对工程进展状况、纠偏措施的执行情况和效果进行检查,为今后工作积累经验。2.3开展有效经济活动分析的科技手段利用现代化的科学技术建立工程经济管理信息化的网络平台,是加强工程经济管理工作、不断提高管理水平的有效途径之一。在市场经济浪潮的推动下,企业朝着“做大做强”的方向发展,需要迅速进行资源匹配,需要使公司决策层、业务管理层、项目管理层之间信息沟通顺畅。工程经济管理信息化网络平台将项目管理思想和方法论科学地结合在一起,有效实现了公司决策层、业务管理层、项目管理层之间信息的顺畅沟通,是项目工程经济管理实现适时动态管理的一种可操作性强、切实可行的手段。信息化网络平台是在工程经济管理过程中,以计划为主线,以成本管理为控制核心,以工料机管理为重点,建立的规范化、标准化和流程化的操作规程。它可对工程经济数据进行自动运算、分类、分析、汇总,从而极大地提高工作效率,使公司对项目的成本实现适时、动态的管理成为可能。

3开展有效经济活动分析的工作程序项目经理是此项工作的责任人,项目计经部(合约部)是此项工作的牵头部门。项目经理部各职能部门必须对项目每天发生的经济数据进行收集、整理,并按规定严格分类,在季度末将本季度本部门各项经济数据提供给计经部(合约部)。计经部(合约部)将各部门的经济数据进行统计、比较、分析。工程项目经济活动分析以例会形式对阶段性经济活动进行分析总结。(1)每季(年)度的前7天由项目部组织召开上一季(年)度经济活动分析例会,重点对工料机消耗进行分析,计算各项消耗指标,分析工费支出的合理性、主要材料的损耗量和机械使用效率等。然后根据分析结果查找产生问题的原因,研究解决问题的措施,并对方案优化和工期控制提出合理化建议并提供相应对策。(2)每半年由公司工程经济管理部门与项目部共同对项目本期经营过程进行综合分析,客观地评价项目阶段性经营成果,通过对工程经济管理过程的分析,深入探究当期工作中的薄弱环节和面临的问题,总结经验教训,制定整改措施,部署下一阶段工作的经济责任目标。(3)工期在1年以上的项目,每年的年末,公司工程经济管理部门与审计部门要一起对项目经营情况进行中期审计,对各项目经理部1年的经营情况进行盘点。(4)每季(年)度经济活动分析会流程。

4开展规范经济活动分析的内容项目经理部各部门编制的经济数据必须具有可追溯性。项目工程经济活动分析文件的编制包括如下内容。(1)工程基本概况。可简单介绍建筑结构形式、里程、主要工程量、开工日期及合同工期等基本情况。(2)生产任务完成情况及其分析。要对本阶段计划完成情况进行深入分析,分析如何采取有效措施加强管理,分析未完成计划的原因及今后工作的努力方向。(3)管理人员及劳动力状况分析。要对管理人员构成和劳务费支出所占的产值比例进行分析,对协作队伍的阶段性表现进行客观评价。(4)物资管理分析。材料费一般占建安费的60%左右,如何有效加强材料管理是控制成本的关键。因此,要对材料进行阶段性盘点,及时对材料进行核销,经常分析采购成本、物资核销成果,对于大型桥梁和隧道工程还要对其周转材料和临时钢结构材料管理进行分析。(5)机械管理分析。建立大型机械管理台账,重点分析机械使用效率和燃油动力费消耗指标问题,分析阶段性机械费占成本支出的比例,有效控制阶段性机械费用支出。(6)工期情况特别是关键节点工期情况分析。要树立工期就是效益的观念,要经常性倒排工期,研究关键线路,对关键线路的工料机供应计划进行核查,分析是否与实际相符,以减少误差;对关键线路的工料机配备情况是否存在问题进行认真研究分析,超前考虑。采取针对工期和成本的动态分析方法,加大关键节点奖罚力度,在业主的阶段要求和目标控制之间反复协调,力求做到要求与目标的统一,以保证工程快速、稳定地推进。(7)方案优化。方案优化就是最好的节约方式,因此要经常性地开展施工组织设计分析,不能仅仅流于形式,要通过责任成本与合同价的差距进行细致分析,找出差距较大的分部分项工程;通过倒排工期,对工期长的项目进行重点研究。通过这些分析研究,对投入大、经济效益差、工期长的施工方案,工程部应及时提出多个相应施工方案,计经部(合约部)结合实际资源对诸方案进行经济比选,合理安排施工进度,实现方案的最优化。(8)经营情况及其分析。对项目经济盈亏情况进行深入分析,对剩余工程进行计算,预计整个项目的经营结果,使管理者进一步了解成本的构成,即工料机和管理费的发生额度,并且细致分析亏在哪里、赢在什么地方。对项目管理的各项经济指标进行横向对比,科学评价一段时期(一个项目)的工程经济管理水平,使下一阶段管理工作有的放矢,并且要突出强调经济指标统计分析工作,强化精细管理。(9)工程变更索赔情况。紧紧围绕合同和现场实际,利用经济活动分析例会的平台,让各部门结合本专业实际情况集思广益,共同出谋划策,并采取先算后变、争取主动变更、化整为零、先易后难、个性优先、紧盯不放等策略进行变更索赔。(10)后期情况预测。(11)管理经验总结和需要整改的具体措施。(12)其他需说明的问题。上述分析工作以工料机费等经济数据的统计表格及支撑这些数据的各类资料为基础。

5结束语通过有效开展经济活动分析获得的各项经济指标是项目管理水平考核的重要依据,也是项目审计的重要依据。用提炼的经济指标指导后续工程的经济管理,能极大地促进企业工程经济管理的良性循环。

摘要:房地产项目建设的过程中，成本是最为关键的问题之一，建立起一个成功的成本管理体系能够使利润最大化。建立成本管理体系，核心在于目标，在一个项目的全过程中始终以目标为核心，根据项目实际情况进行一定的调整，才能够有效的控制成本。

关键词:房地产成本控制目标核心

1如何建立房地产目标成本管理

1．1一般流程

一个房地产项目开发的过程中，项目成本的管理一般分为四个过程:(1)项目成本优化确定。在一个房地产项目开发成本管理介入之前，首先需要做的是分析市场，根据市场的实际情况对项目成本测算，得出一个估算的成本，这个成本就是最初的项目预算，在这个项目预算中，成本的值需要足量，也就是说，在之后的项目进行过程中，原则上不能超过这个最初的预算。(2)项目成本落实。一个房地产开发项目涉及面很广，核算整个项目的成本并不是一件容易的事情，每一个子项的成本都决定着最终的消耗能否控制在预算之内。一般情况下，每个子项都会落实到子项相关的部门，在落实的过程中，需要细致的控制，防止出现某一个方面的管理空缺，最终造成成本失控。(3)项目成本控制。成本的管理，最核心的问题无疑是成本的控制，花最经济的钱，做性价比最高的事情，是成本管理的终极目标。按质按量的完成项目是基础，在成本控制的过程中，虽然需要尽可能的压低成本，但是凡是对项目质量有所影响的部分，都坚决不能强压成本。(4)项目成本考核。在项目成本控制的全过程中，需要有一个相对合理的指标，这就需要进行项目考核。项目成本考核的最重要内容就是将实际项目成本与项目预算进行比较，得出差值，并对每个环节作出业绩的考评，对于超出成本的部分进行总结，找出改进方法，为以后的项目成本控制找出方法。

1．2基本原则

摘要通过对国有大中型企业成本管理中预算管理概念的分析和探讨，归纳和总结了预算管理的重要性和必要性，提出了预算管理的方式、方法以及由此产生的结果和状况。

关键词国有企业企业成本预算管理

企业要生存发展，就必须在成本管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等企业的先进成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未能达到理想的效果，主要原因是：作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统、管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几个方面来强化成本管理工作。

1建立一支强有力的预算队伍，并按职责不同进行分工

（1）建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具有不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领市场份额的能力。

（2）应当具有一支能快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在建工程设计及施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一依据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在工程设计、施工前期编制完成内部预算，使工程设计和施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程的设计与施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程设计、施工中效益控制的标准。同时，为建立一套可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。

天伟大厦工程，位于塘沽繁华的新港路，建筑面积25133平方米，框架结构共计17层，工程造价为1040元／平方米，属同类工程中的低价工程。面对建筑市场竞争激烈，经济运营处于低成本竞争的实际情况，全体项目人员从落实项目经济责任人手，采取预测预控、三算对比的项目管理经济控制法，从而最大限度的实现了该工程降耗增效的可喜效果，同时为探索项目管理的思路、方法和途径积累了一定的经验。

一、落实项目经济管理职责，推行精细管理控制法

项目具有一次性特点，是施工企业最小的单元，是成本的中心，是企业效益的支撑点，所以强化项目内部造血功能，优化生产要素的组合势在必行，只有创建项目经济管理新方法，建立以制造成本为核心的项目经济责任制，才能推进项目管理全面上水平。我们项目工地推行的项目经济管理控制法，主要是：落实职责、分解到岗；成本倒算、目标到人；预测预控、动态管理、统计分析、考核奖罚。

1.落实职责、分解到岗。

首先，在基础与主体施工阶段，项目工地通过学习分公司制定的项目责任成本考核细则，增强了成本核算意识，建立了以项目经理负全责的成本管理小组，依据分公司制定的岗位职能，与项目骨干成员制定了岗位经济责任制，明确了责权利。

2.成本倒算、目标到人。

1项目实施阶段工程成本控制

首先我们需要根据成本控制目标和要求，设置项目经历负责的成本控制小组，其职责：校核周期性计算工程量和实际发生的成本，明确成本控制工作的界限，成本动态跟踪的分析和控制，尤其加强对项目变更和合同执行情况的处理等工作。具体工作如下：

①预算工作。小组应该将成本目标或成本计划进行二次分解，并提出施工方案等各种费用的限额，并按照限额进行投入的控制。根据现场情况，计算每个工程的成本变化数据。

②监督工作。要进行有效的成本控制的前提是必须做好监督工作，要着眼于开支前和开支过程中，按照施工进度做好各项费用的复核，确定进行工程款的支付形式和数量，监督已经支付的项目是否已经完成，是否存在漏洞，做好对实际发生的成本分析包过和预控报告，做好采购、委托的项目等成本进行分析、审核工作。其次，要做好成本跟踪工作，并向各个部门提供不同要求的报告，从而进行有效的跟踪工作。最后，做好成本诊断工作，包括超支量及原因分析及余下的工作所需预算和工程成本趋势分析。在做好工程项目成本控制，必须要了解其遵循的基本原则。

2成本控制的基本原则

2.1经济原则所谓经济原则是指在推行成本控制而发生的成本，不要因为缺少控制而失去收益。因此，经济原则是关乎我们注重的领域中选择关键因素并加以控制，并不是对所有成本进行周密的控制。它强调成本控制能有效降低成本、纠正偏差，具有实用性，并能有效揭示某处的失误、负责人，且有有效纠正措施。不仅如此，我们坚持经济原则时，对正常的成本费用可以从简控制，针对例情况要格外关注，同时要把注意力放在重要事项中，对无关大局的事项可以简要，如：成本细微尾数、数额很小的费用。