项目管理范文精选

PMBOK知识体系将团队组建放在了人力资源管理中执行阶段，如果真是在项目执行阶段才组建团队则为时已晚，项目执行过程是要按项目目标完成交付物，而不是用于团队的组建和磨合。什么时候开始团队组建？应该是越早越好，但有个前提，就是根据项目的目标以及根据你要开发的产品，已经明确了你需要什么样的团队成员。

系统性的描述团队组建的文章很多，在这里仅仅从一些团队组建关注点出发谈谈自己的感受。

1.团队需要什么样的人

团队需要什么样知识和技能的人员是团队组建前的必要条件。如买卖双方的交易一样，项目在选择团队成员，项目成员也在选择项目和项目经理。所以团队组建前搞清楚你需要的什么样的人后，还得搞清楚你或团队能够带给项目成员什么？只有双方真正获益才可能组建高绩效的团队。后期在团队建设中讲的规则，奖励或惩罚才可能真正发挥作用。如果找的是把项目作为临时垫脚石，或仅仅是为个项目的名给自己镀金的人，这样的项目成员根本就不会把项目当一回事，再怎么制定各种规则都无济于事。

其次，招募的团队成员是否有良好的职业精神，勇于承担责任，积极学习的心态更加重要。缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学来的。成员可以有自己的工作和学习方式，但勇于负责，做一件事情就把它做好的态度则对谁都是一样的。

团队需要什么样的人？现有知识技能匹配，学习能力，职业精神三个方面是最重要的。如果要排序则是职业精神->学习能力->现有知识技能水平。不要讲组建团队看做一个短视的行为，如果要打造长期的有战斗力的团队，这个顺序至关重要。项目后期团队建设中出现的诸多问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成的。

项目管理是一门综合性管理的学科。项目经理在进行工程项目管理时，是从建立和完善项目生产要素配置机制，适应施工项目管理的实际需要开始的。这项工作的目的性很强，就是为了对生产要素进行优化配置，实施动态控制，达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。

在项目生产要素中，人力资源是第一要素，也是最重要的生产力。项目经理要根据施工进度计划和作业特点，优化配置人力资源，制定劳动力配置方案。同时，要有劳务分包合同。分包合同的内容应尽可能详细、周全，要将作业任务、应提供的劳动力人数、进度要求及进场退场时间、双方的管理责任、劳务费计取及结算方式、奖励与处罚等，以条款形式确定下来。

在项目生产要素中，材料是一个重要方面。项目经理一定要责成项目部有关人员认真编制用料、储存、消耗补备等运作计划。特殊材料和零星材料在“项目管理目标责任书”中约定。项目经理应在项目部建立材料管理制度和相应的落实措施。

在项目生产要素中，施工机械设备也是一个重要方面。项目经理要责成专职人员编制机械设备使用计划；对进场的机械设备进行安装验收，并做到资料齐全准确；对进入现场的机械设备在使用中应做好维护和管理。在可能的条件下，项目经理要组织项目部认真采取技术、经济、组织、合同等措施，保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。在自己的工程项目上，要确保机械设备的操作人员持证上岗、实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，加强考核和激励。

科学技术是第一生产力。项目经理必须根据项目规模设置项目技术负责人，并建立技术管理体系。项目部的技术管理要执行国家技术政策和企业的技术管理制度，并根据实际情况自行制定特殊的技术管理制度。

在项目生产要素的管理中，项目资金管理是核心问题。项目经理要懂一点财务会计知识，以便直接掌握项目资金情况，有利于项目生产的正常健康进行。

吴之明在世纪之交我们致力于建立现代企业制度的时候，发达国家正把努力投入项目管理。美国学者davidcleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理应有的关注。一、大量投资要通过项目来运作我国第一个五年计划时期有156个重点建设项目。如今我国在各种项目上的投资以万亿计，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。尽管改革开放以来我国项目的管理工作有了很大改进，但拖期、超支以及关、停、并、转的情况仍占一定比例，尤其是政府部门和国营企业主办的项目，经营效益急待提高。二、机构中的任何创新和改革都是项目活动当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业管理和政府管理机构中也同样出现了项目管理的强烈需求。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；美国国防部（dod）有自己的“防卫系统管理学院”，主要为政府工作人员培训项目管理技术，如今广泛应用的项目管理技术不少是由dod研究开发的；摩托罗拉（motorola）是世界著名的通讯设备和服务供应商，在90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士和瑞典的国际abb工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理。中国也不例外，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中。三、中国经济融入全球市场和项目管理的国际化中国经济正日益深刻地融入全球市场。我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，连续多年成为世行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资(包括港、澳、台的资金)数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询和bot方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，而这方面专业人员我国相当缺乏。发达国家的项目管理已初步形成了学科和行业，美国项目管理学会pmi有几十个分会，三万多名会员，包括国外分会和会员。国际项目管理协会ipma则是以欧洲国家为主体组成的。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动，发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系，包括通用术语。国际性学术会议也十分频繁，几乎年年都有。除了学者外，许多企业家也予会以期交流和获取信息。四、引进、消化，逐步形成中国特色近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了cpm和pert技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。其实40年来这个学科发展远远超出了上述范围，初步形成了一个内容十分丰富的知识体系。我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。尽管一些高校70年代末就开始这方面的工作，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，开过三次学术年会，一次国际研讨会，做了许多有效的工作。我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔idf赠款，专门用于项目管理人才培养，建立了由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网，有稳定的师资队伍30余人；至今举办国内外培训班20余期，培训来自十多个省市的各种层次项目管理干部500多人，与上百个项目单位保持着联系；结合中国国情，翻译、编写了培训教材约200万字；年内还将陆续出版一套项目管理丛书共13册。应当承认我国的项目管理与国际水平仍有相当差距。现阶段要做好引进、消化、培养人才的工作，同时研究一些中国国情下的特殊的问题，逐步形成中国特色。实际上，俄罗斯、波兰、越南、中亚国家也都在探索经济转轨中的项目管理模式。另一点值得注意的是，在我们致力与国际接轨时，国际项目管理还在迅速发展，提出了一些新的概念和方法，如伙伴关系，系统重组、集成管理等。我们应有一个健全的专业性、学术性组织保持和国际前沿的接触。中国特色应当是先进的特色、而不是落后的特色。五、项目管理专业人才的培养和资质证书发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国pmi学会主办的项目管理专业资质pmp考试和资质证书，得到社会的公认。获得pmp的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。80年代以来我国建筑业管理制度作了重大改革。鲁布革水电站是利用世行贷款项目，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，建设部、电力部、化工部、煤碳部等相继开展了承包商项目经理，监理工程师培训、考试，实行资格证书制度。财政部、农林部等也结合世行贷款进行了项目管理培训。不少高校相继开出了项目管理的课程。应当说我国项目管理专业人才培养已有了一定的基础，但在数量和质量上还远不能满足实际的需求。主要存在以下问题：1.项目管理作为管理科学的一个分支，在国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。我国的项目管理研究会还只是一个两级学会。目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。就是说这个学科现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，需要做进一步的研讨，推动其走上成熟。2.人才培养和资质认定工作在各个领域发展不平衡。某些领域如建筑业等进展较快，有些做得较少，有的还是空白。需要把各种类型的项目管理沟通起来，像会计师、医师、律师那样形成有特色的统一的行业，才便于规范化和提高行业水平。3.人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。实际上业主一方在项目管理的整体中起着关键的作用。尤其在中国的国情下，在公有资产环境中的项目业主，其委任、职责、权限、管理行为和制度应有某些特点，需要加以认真研究和规范。

摘要：项目管理是使人们用优化的方法完成任务的有效决策工具。项目管理作为管理学科中成长性最快的一个分支，已经更加广泛地应用到企业管理之中，最重要的表现就是企业项目管理，即时企业管理进行全方面的项目管理改造。

关键词：企业项目管理；推动因素；新趋势

一、企业项目管理的含义

作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大限度的利用，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按项目管理(managementbyproject)。

传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指管理整个企业范围内的项目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。

1、项目的信息化管理概述项目管理是近年来国际上兴起的一门新兴专业学科和技术。随着项目，尤其是较大型的建设工程项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开，与项目有关的合同、图纸、报告、文件、照片、音像、模型等各种各类纸介质和非纸介质信息会层出不穷地产生，对项目信息的管理变得越来越重要。项目信息管理的效率和成本将直接影响项目管理其他环节的工作效率、质量和成本。很显然信息处理始终贯穿着项目管理的全过程。如何高效、有序、规范地对项目全过程的纸介质信息资源进行管理，是现代项目管理的重要环节。随着互联网Internet、多媒体数据库MMDB及电子商务EC等以计算机和通信技术为核心的现代信息管理科技的迅猛发展，又为项目（特别是大型建设工程项目）信息管理系统的规划、设计和实施提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。由此导入了项目信息化管理的全新观念。2、项目信息化管理的组织规划简介一般来讲，对于周期短的小型项目，不必在项目管理的业务流程中单独构成一个独立的项目信息管理环节。但对于较大型项目则必须导入项目管理信息系统，即需对项目实施信息化管理。通常项目信息化管理组织机构的基本规划原则如下3点：(1)对于限额以上的大型建设工程项目在项目概念阶段的组织和资源规划中必须设立专门的信息管理部门，叫做项目信息中心或项目信息办公室。当人员编制受限时，可将信息管理部门与档案管理部门等合并设立，但必须保证其中至少有2名专职的信息管理人员。(2)成立以项目总经理为中心的项目信息管理系统建设规划委员会（或领导小组），统一规划部署项目信息化工作。设立项目信息总监或项目总信息师，享受与项目三总师（总工程师、总会计师、总经济师）同等待遇，项目信息化领导小组办公室设在项目总信息师办公室。通常由项目总经理亲自兼任项目信息总监，也可以由项目总工程师兼任，但必须制订与总工办的职能和程序相独立的项目信息管理岗位职责和信息采集、流转、处理、存储管理程序。(3)在项目的计划、财务、合同、物资、档案、质量、行政等职能部门设立部门一级的项目信息员。项目信息员受部门领导和总信息师双重领导，以便于形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。（4）应将项目信息管理系统的建设经费单独列支、详细预算、专款专用。3、项目管理信息系统的基本结构项目管理信息系统的基本结构包括系统的范围、外部基本结构与处理流程及内部基本结构与处理流程3部分。项目管理信息系统的范围与外部处理流程实质上是项目生命周期在信息管理过程中的逻辑展开，项目管理信息系统的内部基本结构与处理流程是项目管理职能在信息处理过程中的客观反映。项目管理信息系统的性能、效率和作用首先不取决于系统的内部结构与功能，而取决于系统的外部接口结构与环境，这是项目管理信息系统区别于企业管理信息系统的特点与规律。(1)项目管理信息系统的范围与外部处理流程规划。正确规划项目管理信息系统的外部结构与功能，首先必须正确建立项目信息源的总体结构与处理流程。例如，一个较大型建设项目的信息管理范围涵盖了项目业主、规划设计单位、勘察设计单位、技经设计单位、主管部门(规划、建设、土地、计划、环保、质监、金融、工商等)、施工单位、设备制造与供应商、材料供应商、调试单位、监理单位等众多项目参与方(信息源)，每个项目参与方即是项目信息的供方(源头)，也是项目信息的需方(用户)，每个项目参与方由于其在项目生命周期中所处的阶段与工作不同，相应的项目管理信息系统的结构和功能会有所不同。对于投资业主，必须在项目概念阶段对项目管理信息系统的内部信息处理流程和外部信息供需关系进行战略规划与设计。对于外部信息需求，必须在招标文件中向所有供应商明确指明本项目信息系统拟采用的网络平台、数据库平台、安全控制平台等系统特性；对于项目管理中常用的工具软件、如项目计划编制软件、财务软件、进度控制软件、图纸档案管理软件等，必须明确指明业主拟采购的厂商、版本号及数据接口。必须在全部采购开始之前，按照标准化要求统一和规范项目管理信息系统外部处理流程，业主项目管理信息系统的范围与外部处理流程规划设计报告必须作为全部采购招标文件的重要附件和当然标的。(2)项目管理信息系统的内部基本结构与处理流程规划。①项目管理信息系统的内部结构。大型建设项目管理信息系统从内部功能上一般包括项目进度信息、造价信息、质量信息、安全信息、合同信息、财务信息、物料信息、图(纸文)档信息、办公与决策信息等9大管理系统和管理功能；但处于不同项目生命周期阶段的信息系统，其核心功能和目标会有所侧重和区别。如对于规划阶段的项目设计管理信息系统，图档处理是系统的核心功能；对于实施阶段的业主项目管理信息系统，项目进度、质量和造价三大控制信息的一体化集成处理是系统的主要目标；对于实施阶段的项目监理信息系统，质量信息的实时采集与监控是系统的核心目标等等。②项目管理信息系统的处理流程规划。由于系统的结构与功能目标的差异，不同项目生命周期的项目管理信息系统的内部处理流程也有所不同。一般来讲，项目业主管理信息系统内部处理流程的规划设计原则是：i．进度管理、质量管理、造价管理三大信息控制系统在分部工程的项目划分与项目编码上必须严格按照标准化规范设计并一一对应。ii.以施工图设计和概预算数据为基础，以进度计划网络图为工具，自动产生指导性的物料(原材料、设备设施)需求、人力资源需求、施工机具需求计划等项目资源计划，作为项目管理控制的基本预期目标。以实际进度、实际财务数据为依据，动态产生实际的人力、资金、物料、机具等资源支出消耗数据，并自动与指导性目标数据相比较，为后续的合同结算、成本控制提供动态、实时的信息和依据。iii．物料需求计划的编码与采购合同的编码必须一一对应；项目财务信息管理系统的科目设置与概预算项目划分编码一一对应；采购合同编码与概预算编码及财务科目编码在联结点上必须一一对应。从而合同的财务支付数据可以按时间自动实现月度、季度、年度的资金需求汇总，也可以按项目进行自动汇总并与指导性的概预算资源计划目标进行动态对比分析，产生动态的资金需求与费用分析报告。iv．质量验评项目范围与图纸档案的立卷编码和文件包编码一一对应；质量管理部门的验评数据自动汇总成分段工程、分部工程、分项工程和单位工程验收文档，并与图纸档案管理系统数据共享，自动立卷归档，形成数字化项目技术档案。4、项目管理信息系统实施策略从国内外正反两个方面的项目管理经验可知，周全的项目管理信息系统实施策略是：①“一把手带头”是项目管理信息系统成功运用的关键。全员参与是项目管理信息系统成功运用的保障。②要以项目管理信息门户网站作为项目管理信息系统的战略目标。③建立不同项目生命周期信息系统之间的数据流程和接口是项目信息系统规划的核心任务和目标。④项目管理信息系统的规划设计必须列入工程项目概念阶段方案拟定和认证的必备内容。⑤以造价(概预算)、合同、财务管理为主线和重心构建项目信息管理系统。⑥建立进度项目划分、造价项目划分和质量验评项目划分三者之间编码的统一或对应关系是项目管理信息系统开发的重点和难点。