资本运营范文精选

大连冰山集团有限公司（以下简称冰山集团）是一个以资产为纽带、以国有资产为主体。具有多元产权关系的大型企业集团，十几年来，公司紧紧围绕发展战略目标，实施资本运营的战略管理，使冰山集团迅速发展：资产总额从0．4亿元发展到5O亿元，销售收入由不足O．4亿元发展到26亿元，各项经济指标列居全国工业企业5O0强。冰山集团的资本运营战略管理，是随着市场经济的发展经历了由被动到主动、由不认识到认识、由资本联合和资本积累到资本集中的过程。一、资本运营战略管理的实施（一）盘活资产的合理流动1、变无效资本为有效资本。8O年代中期，公司将价值I000多万元的闲置设备作为资本对一些乡镇企业和中小企业进行投资人股，共控股了4个企业，参股了11家企业。目前这1000多万元已增值到1亿多元。2、变低效资产为高效资产。对公司内同一门类、分散经营、重复生产、效益低下的资产，进行专业化重组，提高资产运行的质量和效益，实现了资产经营的集约化。3、以存量资产吸引增量资本。用存量资产（闲置的土地、厂房等）吸引增量资本（外资等），活化了资产的合理流动，大大提高了资产的经营效益。4、对经营效率不等的整体资产进行裂变。将资产运营效率不等的资产整体，按照高效、低效和无效进行分离，对低效和无效资产或转让、或租凭，使资产最终全部进入高效或有效运营状态。（二）面向金融资本市场融资通过金融资本市场吸纳社会资本，实现资金融通社会化，资本运营货币化，使企业资产和效益成倍增长。（三）通过招商引资实现资本运营国际化冰山集团先后与外商合资兴办了22个企业，总投资3．8亿美元，现已有15家企业盈利，5家企业全部收回投资。合资使企业实现了产品结构的优化组合，产品的水平和档次达到了世界一流，企业管理跨人国际先进水平行列。（四）实现无形资产有形化。冰山集团坚持不懈地走创“名牌”产品之路，使“冰山”牌产品居国内领先地位，并走向世界。冰山商标1992年被世界经贸组织授予“最佳商标奖”，1997年被定为中国“驰名商标”。目前，“冰山”牌产品在国内市场占有率为40％，远销世界5O多个国家和地区，无形资产实现了有形的市场价值。二、资本运营的管理（一）构造母子公司管理。建立层次分明的母子公司管理体制，明确母子公司的职责，建立“一办五部”的管理机构，保证资本经营的有效运转。（二）建立有效的管理制度为了统一经营集团内国有资产，先后制定了七项管理奖惩制度，既保证了资本运营的可操作性，又保证了资本运营的质量和回避经营风险。（三）充分发挥集中资本的作用冰山集团“购、并、联”实行资本集中工作中，充分发挥了自身的技术优势、人才优势、资金优势、管理优势和文化优势，把劣质资本变成优质资本，进而形成冰山集团新的经济增长点。十几年来，冰山集团通过资本运营的战略管理，实现了企业产品结构和产业结构的战略调整，由过去只能单一生产制冷机，发展到目前已形成六大成套设备的生产能力；连续14年实现了效益年平均增长20％以上；净资产成倍增加，仅1997年末就比年初增加4.3255亿元，达到26．8248亿元。

资本既是企业经营的基础前提，又是企业创造利润的源泉。它的存在形态既可以是货币资本，也可以是实物资本，还可以是无形资本。而资本运营就是以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。中小企业资本运营是否科学合理，不仅关系着企业资本能否增值及增值额的多少，而且是企业能否在日益复杂激烈的市场经济环境下继续生存的关键。基于此，本文主要研究探讨中小企业资本运营的动因、模式及战略选择等有关问题。

1中小企业资本运营的动因分析

企业作为一种经济组织，其根本目的就在于追求自身利益的最大化，而资本运营就是以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。因此，实现资本最大限度的增值是企业资本运营的根本动因。而资本运营的直接动因则包括以下几个方面：

1.1资本的本质属性

一方面，资本是能够带来剩余价值的价值，而这个“剩余价值”则产生于资本的生产经营运作过程（马克思在其《资本论》中的精辟论述）。另一方面，市场经济的发展，客观上要求社会资本的集中。中小企业通过资本运营，在资本市场上融资，不仅可以为中小企业筹集到一大笔资金，还可以为中小企业打开一条通过资本市场直接融资的通道，使中小企业获得大规模的发展机遇，得以超常规发展。

1.2市场竞争的需要

企业资本运营是相对独立于生产经营、属于价值层面的经济行为，是一种高层次的价值创造活动，资本扩张则是资本运营的主要内容之一。本文就资本运营与资本扩张中应注意的问题浅谈一些自己的看法。

一、资本运营与生产经营密切相联、相辅相成，两者应共同发展，不应重资本轻生产

资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以所拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，它是企业发展中的一个重要层次。资本运营是相对于生产经营的概念。资本运营与生产经营是企业（指生产型）快跑的两条腿，企业要健康快速发展两者缺一不可。一方面资本运营以生产经营为基础，只有在生产经营发展到一定程度，资本运营才具有必要性和可行性。即首先搞好了企业的生产经营，才谈得上搞好其资本运营。另一方面，生产经营的快速发展又离不开有效的资本运营。企业是一个运用资本进行生产经营的单位,任何企业的生产经营都是以资本作为前提条件，如果没有资本,生产经营就无法进行。虽然市场经济条件下，资本运营在时空上可以暂时脱离生产经营而单独运作并获取一定的资本收益，但这仅是表面现象。实质上，资本运营最终必须服从或服务于生产经营，生产经营是资本运营的前提和基础，离开了生产经营，资本运营势必无源之水、无本之木。因此,在市场经济条件下,企业家既要精通生产经营,又要掌握资本运营,并把二者密切地结合起来,才能有效实现企业价值最大化这一目标。然而在现实中，企业饱受重资本运营轻生产经营之苦的例子很多。许多民企资本运营中忽略生产经营，将资本运营看作是完全独立于生产经营而存在，正是这种错误的认识将资本运营导入歧途，使企业发展遭受极大损害。例如今天的健力宝集团是备受资本运营之苦，生产经营效益一落千丈。其关键原因之一就在于张海根本没将生产经营放在心上，而是将健力宝作为他进行新一轮资本运营的又一个平台。结果导致2004年健力宝处于半瘫痪状态，还停产一段时间，现在虽然恢复了生产但元气大伤，而且还背负了几十亿元的巨债。

二、以培育和坚持核心竞争力为资本扩张的前提，避免没有核心竞争力的盲目资本扩张

企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力主要要靠企业内部战略的长期培植，外部资本扩张虽然可以发展企业核心能力，但必须以企业内部战略培植的核心能力为基础。

资本扩张是资本运营的一项重要内容。广义的企业资本扩张分为内部扩张和外部扩张。企业内部的资本扩张是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整合内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部资本扩张战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业外部的资本扩张是一种狭义的资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部资本扩张战略可以发展企业核心能力，创造竞争优势。企业成功经营的精髓就是内、外部资本扩张战略的有效配合应用。具体而言，企业应该首先注重其核心竞争力的培植，即通过内部战略培植出自身的核心能力，并长期坚持，在核心能力的支持下做大作做强本源产业。待本源产业稳定成熟发展后，在进行资本的外部扩张。在进行外部资本扩张同时一定要对新扩张的部分进行有效整合，其中关键的一点就是要坚持企业自身的核心能力，也就是说要将原有的核心竞争力植根于新扩张的部分。只有这样内外部资本扩张的有效配合才能保持企业的生命力，才能使企业在规模愈来愈大的同时愈来愈强。例如GE成功的资本扩张也是得益于他卓越的企业经营管理的基本功这一GE的核心能力。内、外部资本扩张战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能愈大愈强，甚至会被盲目的扩张拖垮。

摘要：在市场经济条件下,资本运营是企业经营战略的根本性变革,而资本运营的关键是对资本运营模式的战略性选择,使资本得到迅速扩张、有效积聚和最优配置。

Abstract:Inamarketeconomycondition,thecapitaloperationisthefundamentalchangeofenterprise''''smanagementstrategy.Andthekeytothecapitaloperationisthestrategicchoicetothecapitaloperationmode.Whichmakethecapitalexpanded,gatheredanddisposedeffectively.

关键词：企业集团资本运营模式

Keyword:EnterprisegroupCapitaloperationMode

当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素，包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等，以资本的形式，进行流动、整合和重构，进一步优化配置，形成合力，才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团，为应对WTO的挑战，提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验，采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

一、扩张型资本运营模式

一、当前我国企业资本运营中存在的问题

资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以所拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，它是企业发展中的一个重要层次。我国企业资本运营自保定、武汉首开先河以来，经过20世纪80年代和90年代两次高潮，对加快我国企业改革步伐，提升企业竞争力发挥了重要的作用。然而，我国企业资本运营还存在许多问题，在对入世的影响展开分析之前，对这些问题首先要有一个清醒的认识。知己知彼，才能有效地应对。

1.资本运营理念扭曲。

资本运营是相对于生产经营的概念，如果说生产经营是内部经营战略的话，那么，资本运营就是外部经营战略。同时，资本运营以生产经营为基础，只有在生产经营发展到一定程度，资本运营才具有必要性和可行性（在此，主要指生产型企业的资本运营）。而且，首先搞好了企业的生产经营，才谈得上搞好其资本运营。从资本运营的目的看，资本运营的目的是挖掘企业潜力，培育和增强企业核心竞争力。上市筹集资金和扩大规模只是资本运营过程中的两个环节。然而，我国企业资本运营理念严重扭曲，表现在：一是将过程视为目的。将筹集资金作为资本运营的主要目的，为上市而上市，对企业进行过度包装，制造和虚假信息。更有甚者，将资本运营视为躲避监管的手段，假重组真逃债。近年来，频频曝光的上市公司恶性造假事件就是这种扭曲理念的反映。二是将规模经济误认为是简单扩大经济规模。企业片面追求规模，对并购对象缺乏理性分析和客观评估，盲目重组、并购一些无发展前途的企业或本应该退市的上市公司，结果，非但没有通过并购壮大自己，反而背上沉重的包袱，有的被并购拖垮。三是脱离生产经营进行资本运营，有些企业不是以搞好自身的生产经营、提高企业的核心竞争力作为资本运营的基础，而是盲目实行多元化经营，盲目进入自己不熟悉的行业，导致战线过长，首尾不能兼顾，最终陷入被动。

2.资本运营主体模糊。

从理论上讲，企业是资本运营的天然主体，然而，我国特殊的制度环境，资本运营主体长期处于模糊状态。一种具有代表性的现象是，政府往往成为资本运营的实际主宰者。企业资本运营的重心不在于企业之间的谈判，而在于政府的意愿，在于和政府对被并购企业权利与义务的谈判，在于政府对上市额度的分配，在于政府对资本运营的支持力度。也正是政府的这种特殊地位，使我国企业资本运营的发展状况始终紧随政府政策的变化而进退。我国企业资本运营的第二次高潮直接根源于“十五大”的召开。虽然政府的干预在一定程度上也会有其促进作用，但总的说来，它严重影响了资本运营效率的发挥，使资本运营中的“扶危济困”、“拉郎配”现象非常普遍，资本运营被扭曲变样，严重影响了资本运营效率。还有一种比较普遍的现象是，企业经营人员主宰资本运营。这种现象在西方也很普遍，但我们与西方的不同之处在于，我国国有企业“内部人控制”现象非常严重，资本运营常常成为经营人员牟取私利的渠道。