总包项目管理范文精选

关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”（二）项目的特征1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。2.生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。6.渐进明细“渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。(四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。二.建筑工程项目加强分承包管理的必要性（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1.建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2.以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。（二）建筑企业的专业化趋势1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。2.降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。三.分承包管理模式的探讨（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图：上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。（三）合同管理（分包）1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：a.总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。b.总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。1.2单价合同a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划—合同范围确定—询价（招投标）—合同谈判—形成合同文件2.1分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：a．报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。f.风险和保险g.争端和仲裁2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：a.实施计划以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；b.检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作；c.质量控制监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；d.变更控制因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。3.2验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。3.6索赔、争端、仲裁a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。b.争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。c.仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。4.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。4.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。（四）分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。1.1.确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。2.2.柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局；④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦基于事实的决策：实事求是；⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。2进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：2.1.制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。2.2.整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。2.3.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：4.1.对分包商的激励①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。4.2团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。（五）实践中分包管理常见问题及应对措施1分包商工程质量不佳1.1.分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。（六）对未来建筑工程项目分包管理的探讨1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。四．结语以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

修建工程项目分承包揽理要领的探究闻迅要害词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、修建市场分包体系、矩阵式构造结构、条约管理、目的管理提要：随着修建工程项目化管理越发深入，项目管理的科学要领应用越发普遍，修建业向更高条理生长，创建完满的修建业专业分包体系，将是我国修建市场生长的一定趋向，笔者以为在现在的情况中，采用集权式的公司发包，授权项目的实验管理，接纳矩阵式的构造管理结构，偏重于条约管理和生产历程目的管理的要领，是较为有用的分包揽理情势。

一.项目的看法及特性、项目管理、修建工程项目管理特点

（一）项目的看法“项目”的提法由来以早，修建业及军事领域最早运用项目管理的工具和要领。项目的界说有多种，但都围绕着项目的基本看法而归纳的。ISO10006中划定项目为“具有奇特的历程，有开始和竣事时间，由一系列相互和谐和受控的活动组成。历程的实验是为了到达划定的目的，包括餍足时间、用度和资源的束缚性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的界说为：“项目是为了完成某一奇特的产品或服务而作的一次性开心。”德国国家尺度DIN69901地应项目为“项目是指总体上切合下列条件的具有唯一性的使命。（具有预定目的，具体的时间、财政人力和其它限定条件，具有专门的构造）。”

（二）项目的特性1.奇特和唯一性的任何项目所处的时间、所在、情况、加入的人、目的均各不类似，他们因项目二暂时讨论起来。就象“人没有类似的两小我私家”一样，是奇特和唯一的。另外项目在举行历程中，所孕育发生的事故、辩说和抵牾都不类似，所以对加入项目的人或物来说，每个项目都是奇特的。因其在生长厘革上的奇特性，项目也是唯一的。2.生命周期项目均具有明确的开始时间和竣事时间。一样平常的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即看法、筹划、实验、竣事四阶段，就如生命的孕育、出生、生长、成熟、殒命一样，项目周而复始，每个阶段都有相应差异的特点。今世，又将四阶段扩展为五阶段：“看法、筹划、实验、竣事、运行和维护”。3.明确的目的项目活动均是“为了完成某一奇特的产品或服务”，所以项目具有明确是目的，如修建工程的质量、工期、资本文明施工目的。目的之间可能是相互抵牾和束缚的，但又统一于项目内，目的具有束缚性，项目活动即是要在受着许多束缚和限定的条件下，完成诸多相互辩说抵牾的，但又不得不完成的使命。项目管理的效果即是在目的间求得一种平衡的效果。目的可以剖析，总的目的由多条理的分目的组成。4.体系构造项目是一个团体，项目各个组成部分相互影响，相互束缚，形成一个完备的体系，而且项目都是在有构造的配景下孕育发生的，如修建工程项目都是在某修建公司的构造内被构造和管理的，所以项目是一个有构造的团体体系。5.不确定性项目是奇特的，且是唯一的，项目生长没有固定先例。项目在生长历程中，大量厘革是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特性。6.渐进明细“渐进”意味着“一种一连不停的厘革历程”，“明细”意味着“事情需要细致、细致、统统的思量”。渐进明细即是凭据项目的生长厘革，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目的等。渐进明细的特点很重要，它陈诉我们项目管理是一个随着项目生长和厘革，需要一连不停地明确和细化项目事情的历程。

（三）项目管理项目管理即是为了实现项目目的，而举行的一系列的构造、筹划、勉励、相同、检查、控制活动。项目管理是议决一个构造来实验的。常使用目的管理的要领。项目管理所涵盖的知识领域很普遍，险些包括了管理学的全部知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：领域管理、资本管理、时间管理、质量管理、采购管理、危害管理、人力资源管理、相同管理、综合筹划管理。比力常用的项目管理工具，如“网络筹划技能、资源平衡技能、挣值法进度资本阐发、WBS事情结构阐发、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合本事和筹划本事，专业化的项目管理事情，但是项目团体屈从前进。对外部资源的使用和管理正是项目管理的一项基础本事，分承包要领将在项目管理中饰演越来越重要的脚色。这些今世的管理工具，是在外洋完满的分包体系里生长出来的，顺应于分包体系的情况，要全面的使用项目管理工具，前进项目管理本事，必须创建完满的分包体系。(四)我国修建工程项目管理特点修建工程项目一样平常具有下列特点：1.庞大性水平高修建工程造价高，加入人数多，优点相干者多，对情况的依赖和影响都比力大，时间长，所以本，前进利润率、生产率的需求对大型修建企业而言，其承包的施工项目是企业孕育发生利润的中心，项目是生产一线，直接孕育发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而举行，企业的各职能部分的事情都是围绕项目事情而睁开的。对项生疏产之外的，企业焦点竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型配置，对低条理的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以孕育发生利润，以致可能利润可观，但可以议决相比扬弃这些“包袱”之后，孕育发生的效益前进来举行坚定决策。大型修建企业，一旦扬弃这些低端资源，肯定更多的将依赖于分包商来完成使命，分包揽理本事要增强。这样做，一方面更突出了项目在孕育发生利润为主的职位地方，专注于项目的管理，可以低落管理不妥引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有用的低落企业运营资本，另一方眼前进了焦点竞争力，增强了企业的市场本事。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农人工，使队伍不稳固，技能水平低，机器化水平低。社会生长和都市化，可能会使劳动力资本逐渐上升，在竞争加剧的情况里，必须前进管理本事，技能水平，使用机器配置，前进生产率，来低落资本。趋专业化的分包企业，不光产品格量有所前进，而且由于技能管理水平的前进，将得到更高的生产率和利润率。

3.前进屈从和应变本事在大型的修建企业中，由于项目直接面临主顾，对主顾的需求厘革以及市场的厘革，能更敏锐的以为和更深刻的明确，企业要想更快的相识厘革，为主顾提供更周到的服务，必须更贴近主顾，淘汰中心层，以便信息能更快的转达，举措能更快的被明确被实验。为了顺应厘革，企业会赋予项目更多的处理厘革的权力，经过压缩的企业构造，会更多依赖外部资源。所以为了前进屈从，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，终极使项目变得更有屈从。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技能本事前进，可以使单个企业的竞争力增强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、配置资源能得到更多的使用，生产屈从前进。利润增长，将增长其反抗危害和应对厘革的本事。对社会来说，专业化分工，使资源的使用更有屈从，多余的消耗淘汰，基础的施工本事前进，淘汰了直接的生产品格消耗，酿成利润储存起来，社会生孕育发生长总是向资源的更高效使用生长的。（三）外洋修建市场分包体系简介发达的分包体系是外洋修建业的特点之一。外洋的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理职员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理职员素质高，在负担项目时，将全部的具体施工使命分包出去，专门从事项目管理事情，项目管理事情的专业化终极会前进项目配置屈从。中小型的专业分包公司职员专业素质高，专业配置齐全，公司规模小，易于管理，专业分别细致而全面，专业分包商在猛烈竞争中求生存，前进自身的同时，也前进项目配置屈从。另外，为了警备过多的分包条理，外洋也要求承包商在项目管理中，自己认真施工和分包揽理相团结的情势。自己认真的施工内容，通常是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质检察中偏重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包揽理在项目管理中占据特别重要的职位地方。修建市场的猛烈竞争，主顾要求的逐渐前进，促使修建市场由原筹划经济的残留款式，向顺应今世项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。搪塞大型修建企业，增强分包揽理是迫切而重要的事情。三.分承包揽理模式的探究（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方条理的差异，可分为公司集权式构造发包和项目团队构造发包两种要领。1.公司集权式的发包要领这是应用较为普遍的分包发包要领。分包商与总包商都以法人的职位地方签署分包条约，条约的执法职位地方自然。由公司的发包职能部分选择切合的分包商承揽总包项目的分包工程，签署分包条约，其工程施工交由项目团队管理实验。这种要领，公司掌握着较项目更为普遍的信息渠道，公司的采购发包揽理更为范例和步伐化，又有能与承包商创建恒久相助关连的上风，公司会集管剃头包，能够在市场中找到更有价钱的（性价比最佳）分包价钱，有利于公司对项目资本的宏观控制。缺点是，项目团队在实验中，存在一些信息不明，形成“难管”场所局面，但议决创建良好的管理构造架谈判相同渠道，这个题目是可以克服的。2.项目团队发包这是由项目团队凭据项目需要，自行探求和选择分包商，由公司授权项目与分包商签署分包条约，工程管理由分包商直接受理。这种要领屈从高，发包便捷，更贴近现实，项目管理较为有力。可在一些突发事故的处理上，取得意想不到的屈从和成绩，如融垫资、超领域施工等等。缺点是，由于项目自身的范围性，不能找到最低价钱，宏观上对资本控制倒霉，管理上一旦孕育发生恶性的事故，相互推委，出现失控场所局面。3.公司发包与项目发包团结式这是上述两项的团结判—形成条约文件2.1分包筹分别包筹划由总包商。总包商应在对业主的投标时期，就动手拟订项目分包筹划，开端确定事情领域、数目、开竣工时间等。若中标，则对分包筹划举行修正和细化。拟订分包筹划的利益是，一可将项目的事情举行细化管理，二可便于送业主考核和和谐指定分包，三能在前期相识项目资本，分包筹划应与项目进度筹划细密团结，应与项目事情阐公结构内容相同等。2.2确定条约领域凭据分包筹划，便可对分包工程举行条约内容确定。这里所说“条约领域”不光指事情内容，而是指“对分包工程条约价钱组成影响的全部因素”，包括事情内容、质量尺度、技能范例、质料规格、开竣工时间、进度部署、责任和使命、使用配置、技能和管理职员、危害分摊等等因素。对多承包商组成的项目，条约管理的要害是理清各承包商之间的责任和构造界面。即“什么该谁做？该谁认真？”的题目。确定条约领域正是理清的基础和理清的依据。确定条约领域，必须采用穷举法。即对组成条约价钱的全部因素，包括细节，举行排列，再凭据现真相况举行编辑。条约领域的形貌要尽可能的清楚和正确，淘汰模棱两可的，事情内容、技能范例、质料品格和规格、进度部署、双方责任和使命，要过细而正确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确分别。如因信息不够，无法明细的情况，也应依据经验坚定说明和枚举可能孕育发生的情况。须要时，可以用否认语言划定条约束缚以外的情况。确定的条约领域就可形因素包工程的项目招标书，或询价依据。2.3询价询价是一个选择分包商的决策历程。询价历程具有执法效力。凭据分包条约领域说明，一样平常从下面4个方面选择分包商：a．报价的公正性分包的报价应使总包得到公正利润，指定分包的报价应使总包得到管理费，总包主要事情要评估报价公正性，警备不平衡报价的手段。b.技能气力和管理气力需要视察包括管理本事、技能工人素质，施工配置、相干经验等方面。c.财政气力对有融资因素的分包商，必须视察资金财政本事。d.信誉询价历程的文件，如招标书、投标书、业重要求、资料表、投标技能方案，中标函、种种保证金，答应书，都是条约文件的组成部分，必须注意询标的严酷性。2.4条约讨论条约讨论一样平常要对以下几点举行深入的讨论和澄清：a.条约领域因条约领域一样平常由总承包方拟订，对总承包有利，分包商通常对条约领域要举行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理步伐和措施、用度。c.甲乙方责任和使命d.违约责任明确包括质量、工期等方面的处罚划定e.支付要领或条件总包商要寄托条约讨论得到更有价钱的价钱，分包商也可议决讨论得到有利的条约支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的勉励措施，而不消增长资本。f.危害和保险g.争端和仲裁2.4形成条约文件经过条约讨论，将讨论效果整理，双方签署认可，即形成正式的条约文件，条约文件一样平常包括：条约协议书，招标函、投标函、条约条件、业重要求、资料表、投标方施工技能方案和其他应该成为条约内容的文件。3.条约实验实验阶段的条约管理是一个动态的管理历程，实质是监视条约的实验情况，开心促使条约卖方按条约要求认真完备地推行条约使命。条约实验阶段的管理须注意以下几点：3.1不停明确和深化条约领域条约开始实验后，项目也就正式进入了实验阶段，条约管理的目的是开心确保条约被按要求推行，条约的要求，就表如今条约领域内。不停明确条约领域即是监视分包商推行条约的历程因项目有渐进明细的特点，随项目的不停举行，许多前期没有明确的题目，逐渐的清楚起来。这些题目不停已有的条约划定形成寻衅，为了保证项目的顺遂举行，就必须不停向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时间的评释、理清条约领域，以致重新界拉拢同领域，这是条约管理在实验阶段的重要事情。另外，不停的理清条约领域，起了监控分包商按条约推行的作用、和自动和谐分包商的作用。对条约领域的管理，有下列管理历程来实现：a.实验筹划以总包商按条约划定要求分包商实验进度筹划；b.检查绩效不停检查分包商是否按筹划睁开事情；c.质量控制监控分包商工程质量和服务是否餍足条约划定；d.变更控制因渐进明细的特点，变更在所难免，按条约划定步伐处理变更，既公平公正，又有屈从。条约实验的第一主要使命，即是监视分包商推行条约使命。3.2验收交接和缺陷修补a.条约内应划定验收步伐和交接步伐，验收包括中心检查和竣工验收。分包商以为竣工可验收时，应看护总包方，总包方不得无故延误，如因总包延误造成的损的质量保证体系以为及格的输入和及格的生产历程就能够得到及格的产品，偏重于历程控制。但项生疏产的特点，以及夸大餍足主顾要求为中心的克日，项目质量管理不光要关注历程，更要关注效果（目的）。因此新版的ISO9000也提出了怎样在项目情况里创建质量体系的题目，项目多采用目的管理的要领完成使命。新版的ISO9000弱化了创建巨大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者以为，对分包的质量管理，应以目的管理的要领，贯彻质量管理原则的历程，来完因素包使命。目的融入历程，历程实现目的。1.1.确定刚性化的目的总包商必须与分包商配合拟订具体可行的目的，并能逐级剖析，使分包商深刻明确，使目的能出如今生产的每一个要害。2.2.柔性化的历程实现目的的历程，因项目的不确定性，不须要也不行能拟订刚性的历程，但为了使历程连结公正性，必须贯彻8大质量管理原则。①主顾中心：主顾包括潜伏的主顾，餍足主顾的要求是普遍和深刻的，必须让分包商相识到这一点；②向导推动：总包商是条约划定的“向导”，可以议决条约要求分包商创建质量保证体系，但分包商不会志愿支付多余的质量管理资本，所以在生产历程中，总包商要监视推动分包商的生产行为，并使其一连改进，实现目的；③全员加入：必须总分包配合加入，才气体系的控制全局；④体系的看法：质量生产以致项目都是一个体系，采用体系论的看法，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤历程要领：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时间关注历程，才气逐渐明确内容、目的；⑥一连不停的改进：由于以主顾为中心，主顾的要求会随着质量的前进而逐渐前进，项目是厘革的不确定的情况，渐进明细，要求必须一连不停的改进，才气在不确定的情况中连结有序和筹划；⑦基于真相的决策：实事求是；⑧供方受益：笔者经验以为，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的优点交换使供方（分包商）作出暂时捐躯，供方（分包商）将不会顾及信誉，肯定会接纳偷工减料、灰心管理来低落资本。可以说利润是得到良好服务的条件。保证质量必须保证供方受益，但限定供方获取暴利的要领是尽可能的相识对方。2进度控制凭据前面阐发，进度管理仍然要采用目的管理的要领，总包方应做好下列事情：2.1.拟订目的，筹划进度分包商的事情纷歧定是象总包那样，生产是一连的，分包商只负担了工程的某一个部分的事情，受其他分包影响，分包的事情可能是中断的，所以总包对分包的工期目的或进度筹划也是动态的，凭据现真相况随时调解的，总包商要让分包方相识到这一点，在条约中予以明确，以免分包商因非自身缘故原由的工期延伸，向总包提出过多索赔。总包的筹划或工期目的，务须要细致筹划，切合现实。2.2.团体和谐由于上面的缘故原由，总包商在指定筹划时，必须团体和谐，不能专注于某一项，团体和谐包括时间上、空间上的、与其他施工单元的体系和谐，这是总包在项目管理中必须要做好的管理使命。2.3.动态检查进度管理的基本事情即是进度检查，这跟历程要领时相同等的。“加快进度的最有用要领，即是收缩进度检查的时间阻遏。”项目进度在不停厘革，只有动态的检查进度，才气控制进度。检查进度不应范围于完成工程量上，应包括分包商的人力配置投入、质料提供、事情面的和谐等方面。进度检查的重点是要害线路的进度。对分包商的进度筹划管理是动态的、厘革的。这种筹划部署，由于在时间上的不平衡，使分包商的事情时而忙、时而闲，可能造因素包商在资本上的丧失。总包方答应许分包在报价时思量这种进度上的危害，但双方一旦继承条约，分包商就必须面临这种危害。3清静文明施工凭据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理范例，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，重要注意以下几点：a.明确责任和目的：在条约协议内明确分包商清静文明施工的责服务项，及文明施工的目的；b.注意历程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人认真勤检查勤推动；c.作好体系综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交织污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现题目实时处理，警备因一家的破坏，使其他分包单元受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。4总分包和谐项目总分包之间是由条约这一执法关连来确定的权利使命关连，与企业内部的行政关连差异。而且项目事情内部，各分包与分包之间也只是因其事情而孕育发生讨论。这就形成一种场所局面，总包与分包之间，分包与分包之间素质上是同等协商的职位地方。但项目又必须是一个高度体系的团体，总包商需要创建总包的权威职位地方，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调换或培训或改进现场职员；须要时总包方也可直接加入，部署专人专项管理，以总包方的技能本事支持分包商，增补实包商的本事不够情况。3分包商工期延误工期延误的缘故原由许多，一样平常来说，双方都有缘故原由：总包可能团体筹划缺陷，事情面没有创造出来，和谐不够；分包方可能人力物力投入不够，职员、机器周转不及，管理不善。对策：总包应先增强现场现实进度的检查监控，缩小进度更新周期；相识现实的情况拟订筹划；凭据现真相况，拟订赶工措施，包括勉励和处罚措施；充实相同，谋取业主和相干各方的明确支持。此题目种种研究非常多，此处略。可查阅相干资料。4分包商只顾自身施工管理，纰漏项目团体体系性这是分包揽理常见题目，处于节省资本，掩护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，而且总是内敛的。重要表如今：文明施工躲避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和质料、事情面独占使用，宁愿取消决不予人。这种场所局面给项目的管理造成很的困难，总包揽理职员通常重要是和谐这些东不沾边西不靠的事变，而且由于相互推委，通常不能很好解决，不光增长项目资本，而且低落项目团体屈从。对策：如前所述，在条约中要求分包商有和谐配合使命。现场管理要议决一样平常和谐事故的处理，采用夸奖处罚等勉励手段，强化分包商自动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教诲分包商树立项目团体的体系观念。5总包商躲避自身使命一样平常来说，总包商由于自身的职位地方上风，较容易躲避使命，总包方躲避使命，肯定是在分包逃不掉的，能逼使分包方继承的情况下孕育发生。所以对分包商来说，总包躲避使命，则肯定面临丧失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须推行条约使命，否则将对项目造成危害。区另外看待具体事故，具体题目具体阐发：如果总包躲避使命，我将面临丧失，如不继承，将有更大丧失，则思量继承；如继承与不继承，其丧失相当，则思量不继承，同时要有同期纪录的观念，以便作为日后讨论的条件。（六）对未来修建工程项目分包揽理的探究1专业化水平更高专业化水平更高，使总包向管理偏向剖析，分包商则向专业施工更精剖析。总包对分包的依赖度要增长，更多的具体施工使命要探求分包商来完成；分包商将专注于其专业焦点竞争力，分包商的一些不重要的资助性事情将会外包，由更专业的分包商来完成。6.2构造更机动，构造界限将含糊，总包项目团队也将出现剖析，总分包将更多的以针对使命的暂时性团队组合（使命小组）来完成事情。项目构造将会更趋机动的组建，分包商会更多的加入总包的项目团队事情，条约的讨论使各方更趋于同等相助的关连。项目会有更多的增补协议。3管理将更范例化条约管理的职位地方将更重要，项目正式信息相同会更范例，事情步伐会越发范例和严酷。4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受接待，分包商将趋于更多的自我管理。四．结语以上是笔者在从事修建工程项目管理事情中，由自己经验和知识积累，提出的对分包揽理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，修建工程项目业主也变得越发专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何修建企业都有增强竞争力、低落资本、前进利润的需求，专业化的趋向不行制止，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋向将使企业压缩规模，专注于提升焦点竞争力，将更多使用外包的情势，使用更有屈从的资源。今世项目管理有着很强的整合本事，对完成有外包加入的使命有着很强的管理本事。怎样在项目管理中做好分包情势的管理事情呢？信托这样的题目并不光仅是修建领域，也是其他行业所配合面临的题目。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实验，接纳矩阵式的构造管理结构，偏重于条约管理和生产历程目的管理的要领”，只是分包揽理的一种要领，只是提出一种供警惕的措施。在现实事情中，怎样管理，应该在学习警惕的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

摘要：对目前我国建筑工程上常用的工程项目管理模式的特点进行了探讨，并对这些工程项目管理模式进行分类探讨。试对建筑工程项目承包管理模式的优化设计做一个初步的探讨，提出推行建筑工程项目责任制管理模式。

1工程项目管理模式概述

1.1工程项目管理概述

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，本论文由整理提供即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。

工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程的项目管理模式问题。

1.2工程项目管理模式内涵

摘要:在工程管理过程中,建立合同网络是一项十分重要的工作。本文拟从项目管理的角度,探讨如何在建设工程的管理中有效建立合同网络,从而充分发挥合同网络架构图在项目建设中的作用。

关键词:合同网络架构图;必要性;管理作用

1引言

合同是当事人之间确定、变更、终止的民事关系的协议;是法人之间依据经济法规、明确双方经济权利、义务所形成的经济关系的协议。合同一旦签订就要求甲乙双方严格按合同办事。

在工程实践中,业主与承包商之间存在着复杂的合同关系。无论是主动还是被动;业主与众多的承包商、设备供应商之间都会签订许多合同,形成许多合同关系。这种合同关系,用图的形式表示出来,我们把它称为合同网络架构图。

2建立合同网络架构的必要性

一、项目管理新思路

1.项目管理新模式的提出

十几年前，上千万元的非经营性政府投资项目就是投资较大的项目，而现在上亿元的项目都非常普遍。因此，必须提高项目管理水平，科学地管理项目，以使项目达到预期目标，发挥投资效益。时代呼唤科学化和专业化的项目管理，呼唤项目管理的综合性优秀人才。但是，现行的项目监理和项目代建都不能独立发挥作用，项目管理水平仍然取决于建设单位，这也是本文提出创新、项目管理模式的初衷。提高项目管理水平首先要尊重建设项目的内在规律。一个项目必须有一个具备综合能力的集成者，他应该是这个项目的项目经理和他的管理团队，自始至终将项目的核心意义贯穿其中，实现项目的核心价值。总结国内现有项目管理方面的得失，参考国际上项目管理的成功经验，应该从项目管理的基本点出发，重组各种管理力量，重新划定各方的责权利，采用“项目总承包+工程咨询”的管理模式。

2.项目管理新体系的描述

业主可以根据投标方的方案和投资额，经评标委员会评定后择优选定项目总承包单位。评标委员会应有相关部门和技术、经济专家参加。业主方将整个项目发包给项目总承包单位，另外聘请工程咨询代表业主阐述业主对项目各方面的要求(主要是审核督促承包单位尽力体现和达到业主所要求的各项功能)，对工程进行验收，审核项目拨款申请，以此对项目总包方进行约束;同时，委托工程检测单位对工程的实体进行检测，提供工程是否合格的依据。项目总承包单位从事从项目建议书至项目交付的项目全过程管理，负责招标、设计、勘察和施工总承包单位的选择，并委托检测单位对施工全过程提供工程检测服务。项目总承包单位可以承担本单位具有资质的招标、设计、勘察、工程检测或者施工总包业务。此模式可适用于常规的政府投资非经营性项目，如:学校、医院、办公楼、保障房、新农村多(高)层公寓、市政设施、园林绿化工程，等等。一些复杂的工程可以考虑先聘请工程咨询人员和设计单位，待初步设计获批后再确定项目总承包单位。图1的结构也会相应发生变化。项目总承包单位在取得项目承包权后，如果因非承包单位的原因项目不能获得主管部门批准致使项目终止的，总包单位应该获得成本补偿。

3.项目管理体系中各方的责权利